阿里再更新：走出存量內卷，AI構造增量

　　9月12日，阿里巴巴集團新任CEO吳泳銘發布了首封全員信，宣布將在“用戶為先、AI驅動”兩大戰略重心基礎上重塑業務優先級。面向未來，阿里將向三類業務加大戰略性投入：技術驅動的互聯網平臺業務、AI驅動的科技業務和全球化的商業網絡。

　　如同吳泳銘在信中提到的，今天傳統互聯網模式嚴重同質化已走向存量競爭，同時人工智能為代表的新技術正成為全球商業發展的新動能。

　　在過去24年里，阿里抓住時代大潮運用互聯網技術獲得了高速成長。但對于一家立志要發展102年的公司而言，需要警惕的最大敵人恰恰是自我僵化，而穿越周期的唯一憑借必然是組織和戰略的與時俱進。

　　當然，從公司層面講，阿里一直是家主動擁抱變化的企業，價值觀里那句“唯一不變的是變化”貫穿了其過去24年的成長壯大。

　　而從吳泳銘本人的經歷來說，相比前任逍遙子，他擁有更為濃厚的技術背景。

　　他曾擔任過B2B、淘寶、支付寶等多個重要業務的首席技術官，領導構建了相關業務的底層技術架構;也帶領創建了集團的核心業務阿里媽媽平臺，跟蔣凡一起創新孵化了手機淘寶推動了集團的無線化。

　　另一方面，他還曾于2015年8月參與創辦創辦元璟資本，投資了互聯網和科技行業的多個項目。這意味著，吳泳銘既深諳內部傳統，又兼具外部視野，既懂業務和技術，也懂財務和投資。

　　復合的背景自然有助于建立多元的視角和開放的心態，這大概是首封全員信里“求變”之心力透紙背的原因。

　　01、兩大重心和三類業務

　　阿里近幾年整體的戰略調整其實有個清晰的脈絡，我們不妨對此先做個梳理。

　　2022年初，阿里明確了包括消費、云計算和全球化在內的三大戰略，在此之前阿里堅持的三大戰略被描述為“內需、高科技和全球化”。

　　比較而言，更新后的版本進一步用消費錨定了內需，用云計算錨定了高科技，因此比之前的說法更加聚焦和清晰，有利于集團層面明確在各個業務線應該如何統籌資源投入。

　　比如，之前的“高科技”其實是個相當模糊的概念，你很難摸清楚阿里這樣的商業組織要如何根據這個概念去協調業務。

　　云計算是高科技嗎?自動駕駛是高科技嗎?生物醫藥呢?智能手機Soc呢?如果這些都屬于高科技的范疇，那對阿里來說哪些落在版圖之內，哪些落在版圖之外?哪些是必須要做的，哪些又是可以策略性放棄的?

　　而在聚焦到云計算業務線過后，上述問題就不稱之問題了：阿里的高科技布局應該圍繞云計算進行，為整個社會向產業互聯網轉型，走向數字化和智能化提供基礎能力。所以后來我們看到阿里的業務在跟著戰略一起調整，像達摩院下面一些外圍的研發線上半年就有所收縮。

　　而這次吳泳銘全員信里提到的“兩大戰略中心和三類業務”，既在路線上對原先的“消費、云計算和全球化”有承襲，又結合變化的行業環境和技術形勢適時引入了新的內涵，《新立場》對此的理解是務虛又務實：“用戶為先、AI驅動”是最高指導原則，而向三類業務加大戰略性投入則是行動指南。

　　阿里一直以來有著“客戶第一”的傳統，因此吳泳銘把“用戶為先”放在首位其實是一脈相承。阿里如今服務于十億國內消費者和數億全球用戶，這些人持續的選擇和信任是阿里所有業務的基石。如吳泳銘在信中所說，“我們必須更加堅定轉向用戶視角，多維度滿足用戶需求，用戶需求的優先級高于一切。更多用戶才能給商家帶去更多市場機會。”

　　如果說到這里，還只是新CEO在例行公事向員工強調服務用戶的初心，那通過開放，包括向競爭對手的開放，則表明吳泳銘在這個問題上的魄力和大膽。

　　在開放和合作的范圍大幅拓寬后，原先阿里內部的各項業務會面臨更多競爭，吳泳銘的提法是“在不影響戰略聯動效應基礎上，讓業務間合作更多遵從市場化原則”。這其實也符合阿里1+6+N改革的目標，打破“大鍋飯”，通過獨立激發各業務線的主觀能動性。

　　吳泳銘提出的第二個戰略重心是“AI驅動”。ChatGPT掀起的這波生成式AI浪潮毫無疑問將重塑人類生活的方方面面，這是阿里面臨的挑戰和機遇。如果抓不住這波AI浪潮，可能會有新的物種取代阿里。

　　但幸運的是，阿里目前仍然處于參與“人工智能改造世界”的優勢位置。阿里旗下各條業務線有著海量的用戶場景，這些場景是AI技術最佳的應用場，并可能在場景和技術的相互反饋中形成正向循環。而吳泳銘本人的技術背景，應該會在這樣一個過程里大有可為，我們大概會在以后有更多機會看到阿里科技范的一面。

　　在明確用戶和AI兩個戰略重心過后，吳泳銘給出了阿里未來要投入和努力的具體方向。

　　前兩個是技術驅動的互聯網平臺業務和AI驅動的科技業務，這兩個方向聯系緊密但落點不同。

　　《新立場》的理解是，前者強調通過技術對阿里現有的平臺業務，例如淘寶天貓，做用戶體驗的改善，比如更精準的商品推送、更便捷的智能客服、更全面主動的風控體系等。

　　而后者則是著眼于AI帶來的重塑各個行業的機會，淘天平臺所代表的電商行業當然也在其中，但更廣闊的機會在視野之外�；�于通義系列的產品和模型服務，阿里的AI能力將大展拳腳，在幫助客戶取得成功的同時，拿到自己通向未來的新船票。

　　而全球化，如內部信里所說，是阿里初創時就在干的事，阿里最早的目標就是要做一家由中國人創辦在全球經濟發展中有獨特價值的公司。當然，在隨后的二十年里，以淘天為代表的國內C端業務的巨大成功吸引了外界更多的注意力。

　　經過了這么多年的發展過后，以阿里為代表的中國互聯網企業在技術和商業模式上都更加成熟，出海的客觀條件早已具備，也已經或正在取得更多的全球份額。

　　過去一段時間，蔣凡領導下的阿里國際數字商業成績尤其亮眼，從2022年三季度起就持續超出市場預期。阿里最近一個季度的財報顯示，國際數字商業同比增速達到了41%，在阿里所有業務線中排在首位。

　　蔣凡是阿里公認的干將，預計未來他領導的全球化業務還將獲得來自集團層面的更多支持。而對于國內乃至國外眾多的中小企業而言，阿里織的這張網應該會讓“天下的生意”好做許多。

　　02、新CEO發揚老傳統

　　從3月28號阿里宣布1+6+N組織變革開始，到5月18號控股公司和各業務集團董事會等高管人選確立，再到教師節蔡崇信和吳泳銘正式走馬上任，阿里向外界展示出了一個超大型組織少見的決斷力和行動力。

　　盡管阿里歷來有著重視組織敏捷并把組織進化作為推動企業生產力發展動力的傳統，但客觀的說，這種節奏也多少有點壓力拉滿的意思。

　　吳泳銘在內部信的開端就指出了這種調整的必要性，“時代在變，阿里必須變!時代在進步，阿里更必須進步!”

　　馬云在五月下旬曾召集淘天集團各業務負責人，開了一場小范圍的溝通會，傳達了類似的觀點。他認為阿里面臨的競爭形勢非常嚴峻，甚至掏出了諾基亞和柯達這兩個企業衰亡的標桿案例，認為一個企業從行業標桿到死亡，半年到一年就足夠了，在互聯網行業這個速度可能會更快。

　　當然，如《新立場》之前表達過的，今天的阿里面臨前所未有的競爭不假，但也沒有到如此危急的程度，淘天仍然在體量上保持著一個身位的優勢，創始人的做法更多應看作“生于憂患，死于安樂”的危機意識灌輸。

　　就目前的態勢來說，阿里這場自上而下的組織和戰略的大變革，在幾個月的時間里已然取得了階段性的成果。而從吳泳銘履職后首封內部信的內容看，他已經對自己的“施政”方向有了清晰的認知。阿里歷史上經過了多次變革，形式上每次變革都不一樣，但背后都是同一個求新求變的靈魂。

　　過去二十多年里，阿里一直擅于通過自我創新來適應形勢的變化，正是敏捷的戰略調整和組織變革幫助阿里穿越了一個個大小周期。

　　在確立業務版圖的中前期，阿里采取的是“履帶戰略”。從B2B業務到淘寶、天貓，再到螞蟻金服、菜鳥物流、阿里云和閑魚，阿里巴巴集團的各個業務形成梯隊發展、有機作戰，這個業務退下來，新的頂上去，形成持續不斷的增長動力。

　　后來在張勇的主導下，阿里的戰略調整和與之搭配的組織變革保持著常態。以2015年張勇提出“大中臺小前臺”為起始節點，阿里在過去七年里一共進行了超過20次組織架構調整。用張勇本人的話來說，這是“用生產關系的先進性來驅動先進生產力的釋放，用組織的創新去驅動業務的創新”。

　　如今，吳泳銘接棒張勇，阿里的百年傳承又走到了一個新的階段。未來的阿里一定會遇到新變化，但我們可以預見的是，吳泳銘時代的阿里也一定會發揚主動變革追求創新的老傳統，因為只有這樣阿里才能保持永遠的生命力。

　　03、寫在最后

　　在3月28日阿里宣布1+6+N，張勇曾經這樣解釋背后的動機。張勇說，希望阿里巴巴未來能夠長出若干個上市公司，過幾年繼續“生兒育女”，長出更多上市公司。“上市不僅是上市本身，也是獨立面對市場的更高要求。希望大家都能為自己而戰，為自己所奮斗的事業而戰。”

　　而吳泳銘在內部信的結尾，他也給年輕的阿里人打了一針興奮劑，而且更加具體。他要在四年內，使85后和90后作為主力管理者刷新業務管理團隊，創造機制和文化環境讓更多年輕的阿里人成為阿里的核心力量。

　　對于充滿野心和渴望的年輕人來說，還有什么比建立一番自己的事業更令人心潮澎湃呢?

　　戰略有了，雞血打了，老阿里人有經驗，年輕的阿里人有精力，這樣的組合值得期待。