VC為何在投SaaS

　　隨著云計算、5G等技術不斷迭代優化，SaaS行業步入發展的快車道。數據顯示，2021年中國SaaS行業市場規模達322.6億元，預計2023年將達555.1億元。企業商業模式不斷進化，SaaS企業的業務體系呈現多元化，推動著SaaS行業的市場規模不斷擴大。

　　2022年，受疫情、俄烏戰爭等黑天鵝事件的影響，經濟下滑、通脹壓力增大，運輸等成本上升，許多企業面臨“生死存亡”的十字路口，數字化轉型已從錦上添花變成了企業生存的必需品。如何利用SaaS和彈性的數字化服務，使人力成本與業務成果對齊，是企業生存與發展的重要課題。

　　清控銀杏是金柚網的機構投資者之一，自2016年以來一路攜手，見證著金柚網將沉淀多年的全流程數字化系統對外延展。金柚網從一家以提供人力資源服務為主的公司，升級為數字化人力資源服務+AI助力的HR SaaS一體化的公司。金柚網CTO鄔學寧博士與清控銀杏合伙人、總經理程鵬博士，圍繞中國SaaS行業的發展前景與投資趨勢，深度探討、分享投資感悟以及SaaS行業的挑戰與機遇。

　　清控銀杏合伙人、總經理 程鵬博士，畢業于清華大學自動化系，擁有工學學士、碩士和博士學位。清控銀杏成立前，程鵬博士一直供職于啟迪創投，自2005年起先后在啟迪創投擔任投資分析師、投資經理、高級投資經理、投資總監、高級投資總監、董事總經理等職務，專注于TMT及現代服務業領域投資。

　　金柚網CTO 鄔學寧博士，復旦大學人工智能客座教授，數據科學50人成員，曾任SAP硅谷創新中心首席數據科學家，SAP亞太區創新解決方案專家組專家，SAP中國資深技術顧問，致力于人工智能算法研究和商業化場景落地，著有《SAP企業機器學習》。

　　以下為對話實錄：

　　企業服務領域的投資邏輯

　　清控銀杏創業投資管理(北京)有限公司是清華控股有限公司旗下由團隊主導的創業投資管理機構，成立于2015年，總部位于北京，在廣州、武漢、深圳和南通設有辦公室。2016年，清控銀杏成為國家中小企業發展基金實體子基金——中小企業發展基金(江蘇南通有限合伙)——的管理人。目前，清控銀杏團隊管理的總資產規模超過百億人民幣，投資項目一百五十余家。

　　鄔學寧：企業服務領域，從投資角度來說，投資機構關心哪些問題?

　　程鵬：企業服務的價值是兩個層面的乘法乘出來的結果，一是它本身是做什么的，二是它通過什么樣的方式去做。SaaS屬于后一項，說的是如何運用最新的IT技術，降低邊際成本、增加運行效率，如何通過一點部署的方式，同步升級所有客戶、員工以及服務網絡。SaaS是個特性，它是“怎么做”的問題，而不在于“做什么”。機構之所以對SaaS感興趣，主要在于SaaS有低邊際成本、高速擴張的可能性。至于另一項“做什么”，它到底有沒有價值，很多時候大家也沒辦法研究和總結，因為它的分類太多，就顯得比較容易被忽視。

　　我們一直沒有把SaaS當成首要特點。企業服務的首要特點是為企業提供什么服務，到底是做知識產權、信息相關的事，還是做人力資源相關的事，再來說適不適合SaaS，SaaS會給這個服務帶來什么樣的新特點。

　　中 美SaaS市場的差異

　　2020年，美國市場的SaaS滲透率達到了驚人的高值——73%;與之相比，中國同年的SaaS滲透率為15.3%，兩者差距接近500%。而今年的一份統計說明：美國SaaS公司收入全球占比超60%，中 美SaaS企業TOP10總市值相差17倍。中 美SaaS市場，不論從規模、技術還是應用等方面都存在較大差距。

　　鄔學寧：美國Salesforce、Workday等大量公司都已經論證了SaaS模式的成功性，但是中國的SaaS公司還未實現類似的成功，您如何看待中 美SaaS市場的差異?

　　程鵬：美國之所以有如此多成功案例，我認為是美國在SaaS出現之前，企業服務的相關領域都經歷了比較長時間的發展，已經解決了前期遇到的問題，監管框架和需求框架都很完善，IT技術、互聯網技術的發展，使SaaS成為了下一步不約而同要做的事。前面的問題都解決了，后面就是解決怎么用SaaS的問題。

　　中國的現代企業制度還很年輕，商品經濟、市場經濟也很年輕，從社會大眾到從業人員，即使是企業主，關于商法對公司到底意味著什么，也未必了解得很清楚，這還是一個比較陌生和年輕的概念。在此情況下，中國的企業服務市場要解決的遠遠不只是SaaS和邊際成本的問題，而是要解決做什么、是否符合規范、什么能做、什么不能做的問題。

　　這些問題還沒有完全解決，再加上SaaS層面的選項，就使得中 美的企業服務市場會朝不同方向努力。兩個市場之間的對比，不只是SaaS用得好不好，也同時產生在很多維度上。就像做理科實驗，其余變量不能保證一致，對比結果就沒有多少參考價值。

　　鄔學寧：是的，中 美SaaS市場的差異不是SaaS本身，而是它所處的環境或者土壤的差異。美國在SaaS出來之前，周圍的土壤已經培育得很肥沃了，撒下種子就能茁壯成長，而我們現在各方面的環境還沒有到達成熟的程度，各企業管理也比較個性化，定制的需求較多，而PaaS模式需要生態的支持，還需假以時日。

　　程鵬：對，應該說中國現在是一個更加蓬勃、更加有生機的市場。在美國，因為苗都已經長好了，其他種子可能已經起不了作用，只有SaaS的種子種下去還有機會;在中國種什么種子的都有，都有機會和可能。

　　鄔學寧：中國在各個方向上都有無限的可能，就像是干細胞，將來可能分化成心臟的細胞、肝臟的細胞，或者胃的細胞等。

　　程鵬：我們和團隊溝通的時候，一直強調千萬不要把自己限制住。不要說我就是“肝臟細胞”，做的就是“肝臟”的事，然后就奔著一個“肝臟”去努力，事實上現在市場給了長出一套全新“器官”的可能性。

　　有人說，美國是這樣一步步發展過來的，我們是不是也要沿著這樣的路徑去發展?我認為路徑往往不太會復制，但是狀態有可能會復制。在一定階段下，人需要什么，企業需要什么，呈現出來的狀態有相似之處，但是路徑的不確定性很大，比如中國的移動通信和高鐵，一步就跨越到了世界最前列，為什么?因為它沒有包袱，是在相對落后的地方開始做的，所以不用費力更新。但是歐美已經發展200年了，無法快速更新，甚至沒有能力更新，這是一個需要經歷的過程。時間放得再長遠一些，再過200年，如果中國的高鐵體系在技術上已經不先進了，也得花很大的力氣去調整和改造。路徑無法預測，可以研究，但*不能跟著走，否則很容易掉進坑里。

　　鄔學寧：非常同意程總的觀點。凱文·凱利說過一句話，“過去的輝煌是未來成功的*絆腳石”，組織只有不斷進行自我顛覆，才能不被他人“革命”。

　　打通數據孤島

　　程鵬：在企業服務相關的投資和實踐過程中，我們發現企業在不同階段，需求的差異非常大。所以我特別想知道，拋開SaaS的邏輯回到業務本質，現在企業對于HR方面的需求到底是什么，他們想要我們做什么?

　　鄔學寧：在傳統理念中，HR的工作可以被概括為“選、用、育、留”，人力資源部是個職能部門，執行“入、轉、調、離”這些日常性工作。近幾年來，特別是2019年以來，受疫情影響，企業面臨生死存亡的抉擇，“人”作為企業核心要素，同時也是*的成本之一，企業家對于人力資源的看法發生了變化，他們希望當業務增長時，要能快速地招到對的人，在最短的時間內上崗；當業務發展暫時受阻時，比如靜態管理時，很多企業的收入接近于0，此時，企業希望人員成本能降到*，以渡過困難期。簡單地說，非核心的人力要能做到“招之即來，揮之即去”的“按需供給”模式，人力成本要與業務產出對齊。

　　基于以上新要求，企業用工需求變得更彈性，和十年前的云計算非常類似——按需付費，對業務效果負責。比如企業有100個員工，生意好的時候人手不夠，錯過了該賺的錢，經營不佳的時候還得支付100人的人力成本。在今年的大環境下，很多企業扛不住，不得不將一部分非核心員工外包出去，更多地使用實習生、小時工、計件制等方式結算工資等更彈性的復合用工模式。

　　過去幾年，共享經濟模式已經在很多行業生根，網約車、共享單車和充電寶已經改變了我們的生活，也告訴我們：在數字經濟時代，所有權已不再重要，使用權更重要，但前提是數字化。

　　站在CEO和CHRO的角度，現在HR比任何時候都要更貼近業務，我很認可一個觀點：“所有的HR都是BP”。HR一方面要配合業務團隊完成業務目標，另一方面人員成本要更合理，保持和業務結果對齊，在合規的前提下，業務高峰時人員能快速補充到位，低谷時人員成本能降到*。

　　2014年以來，我國勞動力供給逐年下降，老齡化速度非�？�，在人力成本越來越高的大趨勢下，明年經濟逐漸復蘇，又要進入“一人難求”的狀態，如何利用數字化手段提升人效，達到“人半功倍”的效果，正成為企業關注的核心問題。數字化從錦上添花變為雪中送炭，成為企業“剩者成王”的必要手段。

　　程鵬：數字化成為經濟社會發展的重要原動力，如何通過數字化方式提升人效?

　　鄔學寧：愛因斯坦說過，一個問題在同一層面往往無法解決，要從更高的維度才能解決，這也是哥德爾不完備定律的要義。在問題本身的框架內解決不了問題，答案比問題高一個維度。

　　中國的SaaS企業的起步往往始于一個模塊，比如：招聘、排班考勤、薪酬和測評等，發展到一定階段，都發現數據是孤立的，延伸到各個模塊的一體化戰略是個很自然的選擇。在數字化過程中，*的障礙是數據孤島，要提升人效，但業務沒有閉環，數據沒有打通、各自為戰，如同癡人說夢。

　　想實現數字化的價值，首先，要把各方的數據打通，僅僅HR一體化也還是不夠，前面提到，HR和企業業務高度關聯，HR與ERP系統的打通就非常重要;同時，人力資源公司比任何時候都離甲方的業務更近，和供應商之間的協同變得像一個企業內的不同部門那樣緊密。比如“雙十一”期間，通過獲取物流企業的運單數據，可以準確地估計每天所需的分揀打包的日結工數量，提前進行人員儲備，確保人員充足;而所有供應商可通過平臺實時了解招聘進度，高效協同。企業的邊界變的日益模糊，整個人力資源供應鏈上所有的組織和個人就像在一個大的企業內協同。第三，在保護個人隱私等合規性要求的前提下，所有相關的數據都要線上化，比如每個員工的技能，空閑時間，喜歡的工作等，數字化才能為其匹配適合的工作和進行更科學的激勵，創造更好的員工體驗，提升工作效率。

　　做到以上三點，數字化才能真正成為經濟社會發展的強大動力。

　　今年6月，金柚網發布了數字化招聘SaaS“梧桐范式”和員工全生命周期管理SaaS“喚企云”，為企業提供人才招聘與用工管理的一站式解決方案，以SaaS+AI提升業務的流程效率，以數字化服務保證業務效果落地。

　　經濟的不確定性加速了人力資源行業的數字化轉型，在合規的前提下，企業的用工結構在悄悄發生巨變，以數字化為基礎，向業務成果對齊的更彈性的復合用工模式變革將是未來十年中國*的機遇，這種變革重新定義了工作的方式，跨越組織和行業的邊界，任何人都可以根據自己的喜好，選擇自己喜歡的工作，一天之內還可能從事多份工作。

　　聊聊服務型SaaS

　　程鵬：服務型SaaS如何界定?它有什么樣的特點，目前如何體現出優勢?

　　鄔學寧：服務型SaaS，是以SaaS保證效率的提升，以數字化服務保證業務效果落地。實際的業務效果是兩者的乘積，如果效率是100%，效果是0，兩者乘積還是0，反之亦然。

　　服務型SaaS是在人力資源數字化服務的基礎上，通過工具型SaaS來提升業務效率，通過打通甲方和乙方的系統，實現整個人力資源供應鏈的協同，在跨越多方的整個價值鏈范圍實現信息實時共享與協同，提升效率和保證業務效果的落地。

　　我對梧桐范式的定義是五合一：

　　首先，梧桐范式是ATS，具有一般的工具型招聘SaaS的屬性。

　　其次，梧桐范式對接金柚網B2B數字化招聘平臺圖靈優聘，確保招聘效果落地，由圖靈優聘保證批量化的快速供人。

　　第三，利用AI/ AR的計算機視覺、自然語言處理和情感計算能力，提升簡歷初篩、面試和培訓的效率。

　　第四，與企業微信的集成和打通。為企業提供運營私域流量的能力，候選人簡歷不再是招聘人員的個人資源，而成為了企業的資產。

　　第五，招測一體，測訓一體，提供游戲化測評工具和VR/AI培訓工具。

　　一場博弈，SaaS標品與定制的權衡取舍

　　以終局思維看，標準化的打法和可復制的成功，是把業務做成大規模業務的必要條件之一。

　　程鵬：但凡涉及到軟件、工具，都避不開標準化和定制化的問題。不論在IT層面，還是其他業務層面，都有標準化服務流程，但是國內關于個性化的需求提得比較普遍，SaaS企業如何平衡標品和定制項目的關系?

　　鄔學寧：業內很多SaaS廠商面臨標品和定制的兩難選擇：大客戶的定制需求復雜，客單價高，但項目周期長，難以規�；�;中小企業的需求標品可以滿足，但客單價低。

　　梧桐范式和喚企云只做標品，不會投入大量精力去滿足個別大客戶的需求，那會使我們的速度變慢。

　　程鵬：我是200%站在標品這邊的。我們并不是做一個能夠存活下去的業務單元就可以了，還是希望能夠在這個領域中有自己的突破，所以要永遠保持主動。保持主動的方式就是我們對行業的認知是超過客戶的，客戶也認可我們。*不能變成客戶和我們討論到底誰更懂得怎么做，一旦到了這個時候我們的價值就會大打折扣。

　　我認為但凡做SaaS、做服務的企業能用標品去應對的，就不要涉及定制。進入定制，就是在稀釋自己的價值，就是在損耗時間和精力，關鍵它還不可持續。寧可拋卻那些大的、有說服力的logo，也要保證我們能按照自己的想法去實施，這是最重要的事。成功了是我們自己的成功，失敗了也是我們自己的失敗。

　　結語

　　數字化時代，需求、趨勢、機會、革新……在HR SaaS面前一一呈現。企業HR部門需要發揮出人力資源的長效運營能力，對員工進行更精準、精細致的管理，同時更為注重人效與人性化，HR SaaS成為不可或缺的工具和助力。

　　金柚網堅持“以員工為中心”，以“連接企業連接人，釋放人力資源價值”為核心，展開HR SaaS+AI的布局，未來將在SaaS的寬度、深度以及服務能力三個維度上不斷深化，持續升級，釋放數智化新動能;依托科技的力量，為企業提供彈性的低成本人力資源解決方案，為員工提供有溫度的服務。