疫情之下，連鎖酒店還是一門好生意嗎？

　　從世紀之初到2010年，是經(jīng)濟型酒店發(fā)展的黃金十年。這背后有時代紅利、人口紅利所帶來的機遇。

　　前段時間聊的時候，我提到過何伯權(quán)后來做風(fēng)投，「七天」連鎖酒店就是他早期作品之一。

　　對于這家酒店，我想大家應(yīng)該都不陌生，哪怕你沒有住過，也可能在路上看到過它的招牌或聽過一些相關(guān)的新聞。和它同類型的，還有如家、漢庭、錦江之星等連鎖酒店。

　　在國內(nèi)，這些酒店通常被認為是「經(jīng)濟型酒店」的代表，*的賣點就是性價比。值得一提的是，雖然如今看來它們幾乎成了一座城市的標配，但其實，其發(fā)展歷史不過二十多年。當(dāng)下，又由于疫情的不間斷影響，這些酒店面臨著更大的生存挑戰(zhàn)。

　　這一期，我想和大家來聊一聊經(jīng)濟型連鎖酒店這門生意。

　　01

　　「經(jīng)濟型連鎖酒店」這個概念起源于美國，以價格低廉的「汽車旅館」為代表，從上世紀二三十年代開始萌芽，五六十年代進入高速發(fā)展期。

　　看過電影《綠皮書》的同學(xué)或許還有印象，在美國種族歧視還很嚴重的60年代，黑人鋼琴家去南部巡演的一路上都只能住相對破舊的汽車旅館。

　　但到了八九十年代，美國的經(jīng)濟型連鎖酒店產(chǎn)業(yè)已經(jīng)相當(dāng)成熟，并且有了細分市場，哪怕是汽車旅館也不再只是有價格低廉的那種，有些還提供比肩星級酒店的服務(wù)。

　　而國內(nèi)最早的經(jīng)濟型連鎖酒店——錦江之星，其創(chuàng)建的模版正是來自于美國的汽車旅館。

　　這就要提到其創(chuàng)始人，徐祖榮。酒店管理出身的他，畢業(yè)之后就被分配到上海的錦江飯店工作。1994年，錦江飯店在舊金山開了一家分店，徐祖榮擔(dān)任總經(jīng)理。正是這段國外工作的經(jīng)歷，讓他接觸到了「汽車旅館」。

　　徐祖榮

　　1996年回國之后，徐祖榮就想著一定要把這種對于國內(nèi)而言尚是新鮮概念的酒店發(fā)展起來。

　　在那階段，國內(nèi)的酒店市場基本呈現(xiàn)兩級分化狀態(tài)，要么是專為外賓服務(wù)的高檔酒店，要么是幾十一晚就能住的招待所、小旅館，便宜是便宜，條件也是真差。

　　這也和國內(nèi)的旅游業(yè)發(fā)展歷史有關(guān)。由于政策影響，國內(nèi)的旅游市場最早主要集中在涉外交流和商務(wù)出行兩方面，為了滿足這些人員的需求，國家興建了一些對標國際的星級酒店。

　　比如廣州的東方賓館，就是最早的五星級酒店之一。1980年，為了給外賓提供更豐富的娛樂活動，東方賓館還開設(shè)了「音樂茶座」，更是無形中促成了國內(nèi)流行音樂的誕生。

　　到了九十年代之后，隨著人們生活水平的提高，旅游市場進一步發(fā)展，有更多的人有條件出去旅游了，而一般性的公務(wù)出差也更頻繁，奈何配套的酒店設(shè)施還跟不上。

　　徐祖榮正是看中了這個市場缺口。就這樣，在他的建議和主導(dǎo)下，擁有國資背景的*家錦江之星在1997年2月正式開門營業(yè)，初期定價158元一晚，主打的就是經(jīng)濟實惠、方便快捷。

　　不過，囿于國有資本的謹慎性，錦江之星起初的擴張速度并不算快，到1998年底也只有五家分店，1999年才開始走出去，在蘇州開設(shè)門店。

　　02

　　真正把「經(jīng)濟型連鎖酒店」這個概念帶火的是如家。

　　如果說，徐祖榮經(jīng)營錦江之星還是在體制內(nèi)試探，亦步亦趨地學(xué)習(xí)國外，那么，到了如家創(chuàng)立，則是用互聯(lián)網(wǎng)方式改造酒店行業(yè)的開始，而這預(yù)示著一個全新時代的到來。

　　當(dāng)然，這一切也是基于錦江之星的經(jīng)驗基礎(chǔ)。正如如家創(chuàng)始人季琦所言，他是站在錦江這個巨人的肩膀上去做的如家。

　　季琦

　　作為著名的「攜程四君子」之一，季琦正是在攜程工作時發(fā)現(xiàn)了不少網(wǎng)友的留言，不是在那感嘆星級酒店太貴，就是抱怨有些普通的酒店太火了預(yù)定不上。

　　具有豐富創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的季琦預(yù)判到這背后將是一塊巨大的市場，于是他和攜程其他的三個合伙人一商討，就決定把酒店這塊業(yè)務(wù)做起來。

　　所以一開始，如家走的是「輕資產(chǎn)、重品牌」的發(fā)展模式，也就是跟掛靠在攜程的一些三星級以下賓館展開合作，以掛牌的方式談了20多家店。

　　但這些酒店雖然掛著如家的牌，但很難做到統(tǒng)一的設(shè)施水平和服務(wù)標準，盈利也不如預(yù)期，如家的*步算是失敗了。

　　季琦琢磨著這樣下去不行啊，必須得轉(zhuǎn)換思路，既然掛牌加盟這條路暫且走不通，那就先做直營店。

　　為了快速打入市場，他采取了最直接有效的方式，深入虎穴，窺探敵情。

　　2001年，他幾乎睡遍了上海以及周邊城市所有的錦江之星等差不多檔次的酒店，并且?guī)Я讼鄼C，偷偷把這些酒店房間的陳設(shè)拍下來，還帶了尺子和本子，把所有的門窗尺寸一一測量好、記錄下來。

　　大概摸透了底之后，季琦又去挨個找投資。幾經(jīng)碰壁，最終首旅集團答應(yīng)了合作，將旗下的四家建國客棧改建成了如家酒店，并在2002年開張。

　　比起大多數(shù)三星酒店，如家的平均房價要低10%-15%，但基本的酒店服務(wù)都有保障，再加上有攜程龐大的訂房網(wǎng)絡(luò)支持，如家在北京市場大受歡迎。

　　不僅如此，重新出發(fā)的如家除了首旅和攜程兩大股東之外，還引入了IDG等三家風(fēng)投機構(gòu)，并且在初期就搭建了境外上市投資架構(gòu)。目的再明顯不過，攜程之后，他們還想帶著如家上市。

　　從2002年*家店，到2004年超過50家規(guī)模，如家用了兩年，而前輩錦江之星用了五年。2006年，如家在美國納斯達克上市，成為*家在境外上市的中國酒店，更是讓外界看到了「經(jīng)濟型連鎖酒店」的潛力。

　　03

　　市場蜂擁而起，在如家之后，出現(xiàn)了大批同類型酒店。在這其中，最值得一提的是漢庭和七天。

　　先來看七天。在我看來，「如家」的快速崛起無疑說明了連鎖酒店成功必備的兩大武器，一是足夠豐厚的資本，二是互聯(lián)網(wǎng)運作。

　　「七天」的出現(xiàn)，則進一步驗證了這一點。

　　其創(chuàng)始人鄭南雁在創(chuàng)辦七天之前，也是在攜程工作。說起來，鄭南雁加入攜程，還是因為季琦的盛情邀請。

　　鄭南雁

　　他原本是在廣東省經(jīng)貿(mào)委計算中心工作，干了兩年之后，不甘于就此一碗飯吃到底，辭職下海，創(chuàng)辦了一個電腦軟件公司，主要負責(zé)酒店管理軟件的開發(fā)。

　　其中一套名為千里馬的酒店管理系統(tǒng)后來成了華南*。

　　也正因此，季琦當(dāng)年在為攜程開拓華南市場尋找合適人選之時，鄭南雁成了那個被推薦的人。加入攜程之后，他一路從華南區(qū)總經(jīng)理做到了負責(zé)市場銷售的副總裁。

　　2004年，原本鄭南雁面臨著新一輪的升職，但那時，他已經(jīng)動了自立門戶之心。尤其是依托攜程平臺，他看到了經(jīng)濟酒店這一新興市場，對此頗有興趣。

　　也是在那一年，他和何伯權(quán)相識。彼時敗走樂百氏，從美國游歷回來的何伯權(quán)已經(jīng)創(chuàng)立了今日投資，正在尋獵著合適的目標。

　　兩人一見如故，相談甚歡，基本達成了創(chuàng)立經(jīng)濟酒店的共識。但正式合作還是在雙方見面的兩個月之后。

　　何伯權(quán)答應(yīng)出資6000萬元，拿到了投資的鄭南雁就此從攜程離職，準備大干一場。

　　有錦江、如家等珠玉在前，創(chuàng)立新品牌，好處是可以直接借鑒、甚至照搬他們的經(jīng)營理念，畢竟沒有太高的壁壘，但要想成為*，只做一個模仿者和跟隨者肯定遠遠不夠。

　　鄭南雁深諳此理。因此，從2005年*家「七天」連鎖酒店開業(yè)起，他就開始實行一套以「快」為核心的打法。事實上，當(dāng)時的七天確實也是以黑馬之勢殺入了整個酒店市場。

　　首先，在發(fā)展模式上，七天采取的是「多區(qū)域核心城市*」的打法 。不同于其他的品牌連鎖酒店，七天的大本營是在廣州，因而其以廣州、深圳為本，在其他酒店還未大規(guī)模擴張至嶺南一帶時，搶先一步占領(lǐng)市場，再逐漸將地盤擴展至西南部、中部地區(qū)，最后北上。

　　而在每一個城市，七天往往一開就是十家店起步，以高密集度打響名號。

　　其次，在銷售模式上，七天主打會員直銷。據(jù)說一向以品牌影響力為尊的何伯權(quán)還曾建議鄭南雁前期要給七天大力做廣告推廣，但鄭南雁堅持先實打?qū)嵉卣碱I(lǐng)市場，并且牢牢把握住會員這個流量入口。

　　為此，在2006年底，為了擺脫對中介渠道的依賴，七天曾一度與攜程劃清界限。事實證明，這一步走得很對，渠道對酒店的掣肘在往后幾年愈演愈烈。

　　而七天建立起了一套電子商務(wù)系統(tǒng)支持的會員制，深入發(fā)展會員體系，培養(yǎng)會員的消費習(xí)慣，以至到2008年左右，其84%的收入都來自老會員。

　　不過，最奏效的打開市場的方法，還是價格戰(zhàn)。早期七天推出了會員首住77元 、經(jīng)濟房137元、大床房157元、雙床房177元這樣的價格體系。

　　經(jīng)濟酒店平均200左右的定價本來就不算高，但七天還能往下再摳出幾十塊的價格差，關(guān)鍵就在于其成本更低。彼時七天每個房間成本為5.2萬元 ，而業(yè)內(nèi)平均價是6.25萬元。就是在這樣的情況下，其毛利在初創(chuàng)的兩三年里達到了85%左右。

　　不得不說鄭南雁是真會摳。

　　或許大家也有一個大概的認知，比起其他經(jīng)濟酒店，七天的房間面積更小，窗戶也更小，房內(nèi)設(shè)施更簡單，大家圖的就是能睡個覺。這一套在當(dāng)時確實好使，畢竟在零幾年的時候，大部分消費者對價格還是敏感的。

　　平心而論，很多酒店的運營理念，像會員模式之類的，七天都不是首創(chuàng)，但它卻是*利用互聯(lián)網(wǎng)去進行完善包裝的，從而實現(xiàn)了后來者居上。

　　一方面，鄭南雁自己就做過酒店系統(tǒng)，多年的從業(yè)經(jīng)歷，更讓他明白酒店自有體系的重要性，因而七天在創(chuàng)立之初，就是系統(tǒng)先行。而像其他的連鎖品牌，比如如家，是在2005年才建立起中央客源系統(tǒng)。

　　這點，應(yīng)該很多人也深有體會。早期訂房，我們不是得直接去前臺碰運氣，就是靠打電話預(yù)訂，而各店的全國客房資源也無法統(tǒng)一，以至于光訂個房就特別麻煩。

　　另一方面，鄭南雁還找來了很多IT高手跨界運營酒店，這點和其他酒店也大有不同。比如其師弟林粵舟，主管IT系統(tǒng)的開發(fā)，而這為七天后來規(guī)模化的擴張奠定了基礎(chǔ)。

　　總而言之，七天的種種打法激活了整個行業(yè)，出于生存壓力，其他品牌也不得不開始內(nèi)卷。

　　事實上，從2006年如家上市之后，經(jīng)濟型連鎖酒店這一市場就進入了群雄逐鹿的階段。從原先大大小小加起來只有20來家品牌，到迅速擴張到100家，再到近千家，不過是兩三年的時間。

　　04

　　和「七天」同一年誕生的「漢庭」，其實是季琦出走如家之后創(chuàng)辦的。關(guān)于這段「恩怨情仇」的過往，坊間也是眾說紛紜。

　　簡而言之，2004年，季琦在完成了0到1的積累之后，董事會為了如家更好的發(fā)展，邀請有著零售企業(yè)連鎖經(jīng)營經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人孫堅加入團隊。

　　新人空降，舊人季琦只能帶著兩年的競業(yè)協(xié)議退位。

　　當(dāng)然，季琦也不是吃素的。2005年，他就帶著漢庭殺回了市場。

　　但鑒于競業(yè)協(xié)議，漢庭一開始走的是中檔酒店路線，定價在300元以上，主打商務(wù)而非經(jīng)濟。但這個價格對于當(dāng)時市場而言，還不具備太強的競爭力。

　　2007年，季琦重回經(jīng)濟酒店領(lǐng)域，此前主打中檔酒店的漢庭也全面轉(zhuǎn)向經(jīng)濟型酒店，與如家、七天以及一直穩(wěn)步前進的老大哥錦江之星共同分食市場。

　　總而言之，那幾年是各大經(jīng)濟型連鎖酒店戰(zhàn)況最激烈的時候。搶地盤 、搶市場、甚至搶人才，各方拼的是資本，拼的是誰能占*機，誰能有最全的系統(tǒng)保障以提供更具品質(zhì)的統(tǒng)一性服務(wù)。

　　在這其中，我認為資本是具有決定性作用的。畢竟連鎖酒店的各種運營、管理經(jīng)驗，大家可以互相偷師，哪怕是某家引以為傲的IT系統(tǒng)，大家也可以學(xué)著去開發(fā)，區(qū)別只在于時間先后。

　　但要想在一個尚是藍海的市場里，快速提高占有率，必須得擴大規(guī)模，而且越大越好。這點，從這幾大品牌后期瘋狂跑馬圈地，從只做直營到主推加盟也可以看到。

　　比如七天，因為創(chuàng)始之初的迅猛打法，以連續(xù)三年300%的速度增長，成為資本市場的香餑餑，而后獲得了9500萬美元的破紀錄投資金額，在2007年開始走加盟模式，其開店規(guī)模在此之后更是突飛猛進。

　　而如家，因為最早上市，本就擁有雄厚資本做后盾，除了走加盟模式之外，其還先后收購了北斗星、莫泰等酒店。相對而言，漢庭雖然擴張勢頭沒有同期的七天這么猛，但有季琦坐鎮(zhèn)，實力也不可小覷。

　　回過頭來看，從世紀之初到2010年，確實是經(jīng)濟型酒店發(fā)展的黃金十年，不過這背后不得不承認有時代紅利、人口紅利所帶來的機遇。

　　從1999年*個國慶黃金周開始，國內(nèi)的旅游市場就進入快速發(fā)展階段，巨大的市場需求，倒逼著酒店行業(yè)的發(fā)展。

　　換句話說，如果不是今天的這些品牌，在那個年代也會有其他的品牌闖出一片天。但有一點可以肯定，能夠奪得先聲的必然是對整個行業(yè)帶有一定創(chuàng)新性和破壞性的。

　　就像季琦和鄭南雁這兩位在這一領(lǐng)域里具有舉足輕重地位的人，某種程度上就是以「顛覆者」的形象出現(xiàn)的。

　　兩位都不是酒店管理專業(yè)出身，但所學(xué)都和計算機這一大類有關(guān)，在攜程之前，也都有過國企的工作經(jīng)歷，不知道是不是某種命定的巧合。

　　05

　　既然是時代紅利庇佑，總有過去的時候。而這其實在酒店發(fā)展的輝煌期就已經(jīng)埋下了伏筆。

　　連鎖酒店這門生意是帶有特殊性的，它依托于房產(chǎn)。大家都知道，過去這十幾二十年來，房價的漲勢堪比火箭，這無疑影響到了酒店行業(yè)。

　　酒店的*成本之一，就是租賃成本。一個數(shù)據(jù)對比，2002年，如家世紀公園店開張的時候，日租還只有0.7元/平方米，但到了2005年，漢庭要開新店的時候，上海的日租普遍漲到了1.5元/平方米，2006年則漲到了2元/平方米。

　　這還是在整個酒店產(chǎn)業(yè)剛剛爆發(fā)的前期，更別提在這之后。

　　另一邊，從2010年開始，國內(nèi)逐步進入了新一輪的消費升級時代。一句話，大家口袋里有錢了。

　　原先選擇去經(jīng)濟型酒店，可能只是為了有個看上去還可以的睡覺的地方就行，不會想著要求其他附加的服務(wù)，但現(xiàn)在，就會想要更大的房間，更舒適的床品，更全面的設(shè)施。

　　再加上經(jīng)濟型酒店的種種負面新聞也層出不窮，人們對此的好感度也在不斷下降。

　　這些酒店要想生存，必然要跟著消費升級的大趨勢往上走，走品牌升級之路。

　　在此之下，有先見之明的漢庭優(yōu)勢得以顯現(xiàn)。畢竟季琦早在2005年就看準了中檔酒店市場的潛力，只不過彼時各方面條件還不成熟。

　　到了2010年，全季*家店在杭州開業(yè)時，則代表著其再一次將發(fā)展重點放在了中高檔酒店。2012年，漢庭集團正式升級為華住集團，成為行業(yè)中*個集團化運作的企業(yè)，旗下包含了漢庭、全季等細分品牌。

　　同樣的，七天在2012年中概股私有化浪潮中選擇退市，成為酒店私有化的*家。

　　2013年，鄭南雁、何伯權(quán)聯(lián)合凱雷投資、紅杉資本等共同成立了全新的鉑濤集團，七天成為旗下全資子品牌。同期，鉑濤還推出了麗楓酒店、喆·啡酒店等中檔酒店品牌。

　　如家則早在2008年就推出了中檔酒店品牌「和頤」，如果大家還有印象的話，可能會記得當(dāng)年的北京和頤事件。

　　之后還陸續(xù)推出了「如家精選」，「如家商旅」等品牌以作細分市場。

　　這里說一下，從多品牌戰(zhàn)略的角度來說，這種取名方式其實是一個非常錯誤的選擇。因為如家「快捷」的形象已經(jīng)深入人心，再拿如家作為名字，很難讓人聯(lián)想到中高端酒店，消費者也很難分清精選、商旅間的區(qū)別。

　　打敗資本的是更強大的資本。

　　此前的錦江之星，似乎在其他各品牌風(fēng)風(fēng)火火爭搶之時隱身，但作為先入局者，錦江一直都在低調(diào)發(fā)展，到如今，當(dāng)浪潮褪去之后，其所具備的先發(fā)優(yōu)勢就更凸顯了。

　　一方面，錦江有部分是自有的物業(yè)，而早期入局者往往也能拿到極低的租金，哪怕是到期之后也有更強的議價權(quán)，另一方面，國有資本兜底，為錦江的發(fā)展提供了保障，也成了*的武器。

　　2015年，錦江股份則收購了七天連鎖酒店母公司鉑濤集團81%的股權(quán)，去年，其又收購了鉑濤剩余股份，七天包括鉑濤旗下的其他酒店品牌都成了錦江系。

　　另一邊，在中高端市場并沒有發(fā)展得很順利的如家，則被其老股東首旅收歸門下。

　　*堅挺的就是早早集團化運作的華住。

　　其實連鎖酒店二十多年的發(fā)展，是一個非常典型的隨著經(jīng)濟增長的發(fā)展脈絡(luò)。過去大家出行少，偶爾住住賓館也無不可。而連鎖酒店經(jīng)濟酒店帶來的，是在較低價格的同時，還盡量標準化的房型和服務(wù)。

　　旅游、出差住酒店，*的需求是什么？首先是安全，其次是房間干凈整潔，有熱水洗澡，再次是服務(wù)到位。總而言之，省心。

　　相反，房間的面積并沒有那么重要，這也是為什么當(dāng)年7天縮小面積也能成功的原因，反正就是暫時落腳的地方。包括后來的連鎖中高端酒店，像全季，房間其實也不大的原因。

　　連鎖酒店相比單體酒店*的優(yōu)勢就在這。比如就我個人來說，曾被網(wǎng)上各種民宿漂亮的照片所吸引，在被坑了幾次后，堅決只選擇連鎖酒店，至少能保證最最基本的住宿體驗。

　　事實上，疫情雖然對酒店業(yè)打擊很大，但連鎖酒店的抗風(fēng)險能力明顯更好。

　　以連鎖率來看，國內(nèi)酒店的連鎖率還只有35%，與國外普遍超過60%的連鎖率相比還有很大差距。以品牌占有率來看，經(jīng)濟型連鎖酒店中，最高的是漢庭，但也只有5.81%，其次是如家。

　　在更廣闊的三四線城市，經(jīng)濟型酒店的連鎖生意仍大有可為。

　　一個直觀的例子，去年排名第六的酒店集團，是尚美生活集團，旗下?lián)碛芯频?979家，其就是主做三四線城市的經(jīng)濟型連鎖酒店。

　　而像錦江、華住這些行業(yè)龍頭者自然也不會放過這塊市場，某種程度上，集團化的發(fā)展代表的也正是多條腿走路的策略。

　　哪里有消費的需求，哪里就會誕生市場。

　　或許在這些市場里，還能誕生連鎖酒店里的新物種也說不定。

　　參考資料：

　　《2022中國酒店集團及品牌發(fā)展報告》，中國飯店協(xié)會

　　《2022年，加盟品牌連鎖酒店還是好生意嗎?》，聞旅

　　《酒店集團的退市之謎，以及它們的新征途》，空間秘探

　　《七天連鎖酒店我創(chuàng)造》， 鄭南雁

　　《七天連鎖酒店，靠的是什么》，江美亮

　　《從不競爭》，林軍

　　《未盡之美：華住十五年》，戚德志