拉夏貝爾要學南極人賣吊牌了？中國ZARA病急亂投醫

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　　最近一段時間，關于拉夏貝爾的新聞可謂是層出不窮，之前我們曾經多次討論過拉夏貝爾的問題，可以說我們是看著拉夏貝爾一步步從中國女裝之王、中國版ZARA走到今天幾乎要退市的地步的，在這樣的情況下，拉夏貝爾也有些撐不住了開始了自救之旅，這不最近開始選擇學習南極人了，只是這樣的學法真的有用嗎?學習南極人賣吊牌到底是好棋還是昏招?

　　一、拉夏貝爾要全面學習南極人了?

　　根據北京商報的報道，近日，拉夏貝爾發布公告稱，擬將公司名稱由“新疆拉夏貝爾服飾股份有限公司”變更為“依新集團股份有限公司”，英文名稱由“Xinjang LaChapelle Fashion Co.Ltd”變更為“Yi Xin Fashion Group Co., Lud”，同時根據現階段業務需求變更公司經營范圍。

　　公告顯示，在原有的經營范圍基礎上，拉夏貝爾此次新增了物聯網技術服務、信息系統運行維護服務、軟件開發、互聯網數據服務、數據處理和存儲支持服務、物聯網設備銷售、軟件銷售等業務。拉夏貝爾方面表示，此次變更主要是為了更準確地反映公司多品牌發展的戰略規劃，同時，結合新零售變革及開展品牌線上授權業務需求，支持旗下品牌線上授權業務，符合公司業務發展需求及整體發展的定位。

　　而根據中新經緯的報道，近日，港股上市公司*ST拉夏發布公告稱，公司擬將調整線上業務模式，從目前“企劃設計-自主采購-平臺運營-線上銷售”的傳統模式，調整為“品牌授權+運營服務”的新模式。在新模式下，公司線上業務將采取“輕資產”的業務運營模式，計劃將旗下品牌系列商標分別授權給供應商、經銷商及代理運營商等，并將線上業務的運營管理交由專業的品牌運營公司代為運營。

　　*ST拉夏稱，此次品牌授權涉及公司旗下全品牌，品類方面將首先聚焦女裝品類的授權業務，后續根據業務進展情況逐步拓展男裝、童裝、家居等其他品類。所采用的線上平臺渠道包括天貓、京東、唯品會、拼多多及其他短視頻平臺等。公開資料顯示，*ST拉夏旗下女裝品牌包括La Chapelle、Puella、7Modifier等，其中La Chapelle為2001年公司最早推出的品牌。公司方面對中新經緯客戶端稱，目前暫未推出新品牌用以線上授權業務。

　　與拉夏貝爾這種操作相對應的則是拉夏貝爾虧損不斷的財報，年報顯示，拉夏貝爾2019年實現營收14.35億元，較上年同比下降63.7%;實現歸屬于母公司股東的凈虧損為7.08億元，較上年同期虧損擴大42.1%。年報發布后，拉夏貝爾戴上了退市預警的“帽子”，代碼變更為“ST拉夏”。2020上半年，*ST拉夏營收14.35億元，同比下降63.7%。線下經營網點數量持續減少，數據顯示，公司截至2018年底、2019年底及2020上半年的線下經營網點數量分別為9269個、5464個和3443個，即在一年半之內，網點數凈減少近6000個。

　　二、拉夏貝爾病急亂投醫真有用嗎?

　　最近一段時間，對于大多數服裝企業來說可謂是一個多事之秋，縱觀全世界，各大服裝巨頭都在黑天鵝的沖擊之下陷入了困局之中，不少巨頭都面臨著門店關門、裁員、庫存壓力巨大等問題里，對于我們的主角拉夏貝爾來說可謂是禍不單行，從去年下半年面臨巨大經營困境還沒能緩過氣來，結果又碰到這樣的大行情，在這樣的情況下，嚴重業務虧損也就是可想而知的事情了。那么，學南極人真是好方法嗎?

　　我們要之前其實也討論過南極人的業務模式，這就是在服裝產業中大名鼎鼎的“賣吊牌”模式，18年年底的時候我們就曾經在《南極人砍掉生產線只賣吊牌，經銷商高達846家，真不怕砸招牌?》一文中詳述這個業務模式，這就是大名鼎鼎的輕資產運營模式，這種運營模式并不是中國企業的首創，最早起源于歐美的服裝巨頭，比如說大家所熟悉的阿迪達斯、耐克基本上都是采用輕資產運營的模式。在這種模式中，企業逐漸放棄了自己并不賺錢的生產業務，而是集中于品牌運營、品牌營銷以及產品設計等產業上游業務，從而盡可能的降低自身的業務成本，而增加自身的利潤水平。但是，不得不說中國企業有個非常強大的能力就是再好的業務模式到了我們一些企業的手中，就能夠變形成為一種奇葩的模式。

　　比如說，在拉夏貝爾之前采用這種輕資產“賣吊牌”模式的中國企業，就是南極人為代表的一系列保暖內衣品牌，大家現在去網上打開南極電商的首頁就會發現，一個大家傳統印象中只是做保暖內衣的品牌已經變成了一個超級雜貨鋪，它2008年把苦活累活的自營生產線全關了，然后就負責賣吊牌，你現在買到的南極人的東西，除了南極人的吊牌是它自己生產的之外，其他的東西都不知道是哪個廠家做的了。現在南極電商中大家能夠看到，從傳統的服裝、服飾外，從小家電到食品，從床上用品到家用雜物，只有你想不到的沒有南極人不做的產品，因此網友曾經戲稱“萬物皆可南極人”。不過正式借助這種超級雜貨鋪的賣吊牌模式，南極電商2020上半年營收達16.26億元，同比基本持平，歸屬于上市公司股東凈利潤為4.31億元，同比上漲11.51%。其中，品牌綜合服務業務在報告期內營收4.19億元，同比提高19.14%。

　　那么，從這個角度出發來看，拉夏貝爾選擇學習南極人無疑是一種最簡單同樣也是最有效的手段，一方面，拉夏貝爾雖然現在過得很不景氣，但是畢竟也是曾經“闊過”的大牌，有著中國ZARA、女裝之王的美譽，如果說當前拉夏貝爾有什么資產是最值錢的話，這個品牌估計就是最值錢的東西之一了。另一方面，在中國服裝業界也的確有很多企業在“三來一補”的低端產業中徘徊，需要一個大的品牌來擴大自身的業務，所以這個也為拉夏貝爾提供了學習南極人的時機。所以，拉夏貝爾學習南極人似乎已經成為了水到渠成的事情。

　　不過，拉夏貝爾千萬不要忘了，南極人這種模式看上去似乎不錯，里面的問題卻是極為嚴重：

　　一是對選品提出了極為苛刻的要求，輕資產運營模式其實最難的就是產品品控，阿迪、耐克的成功是因為其近乎苛刻的產品控制，而南極人的爛大街也正是其不管三七二十一只賣吊牌不管品控的問題，那么拉夏貝爾到底該學誰?學阿迪、耐克，拉夏貝爾現在其實并沒有這個資本，但是如果真的去學南極人了，那么將會極大地透支自己品牌的美譽度，等到消費者們都反應過來的時候，拉夏貝爾還能有多少的時間和空間，可能都不知道了。

　　二是品牌虛擬經營其實需要企業花大力氣，投入相當大的資本進行品牌的維護和建設，可不是簡簡單單賣吊牌那么簡單，所以對于當前的拉夏貝爾來說，到底能夠有多少本錢讓其做這樣的事情，我們真的不得而知了，如果放在3年前拉夏貝爾就這么做的話，我們還是相信拉夏貝爾能做好的，只是到了今天我們必須要打個大大的問號了。

　　如今拉夏貝爾能否實現自救，模式并沒有好壞之分，只是著急到如此程度的拉夏貝爾能否真正用好這個模式，就看其自身真正的能力了，我們不妨可以繼續看看再說。