劉強(qiáng)東：管理75000人，我全靠這四張表格

　　我不相信在這個(gè)世界上有一種商業(yè)模式，為你的合作伙伴創(chuàng)造很多價(jià)值，為你的用戶(hù)創(chuàng)造很多價(jià)值，結(jié)果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那一定是我們執(zhí)行出了問(wèn)題，還是我們管理團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題，并不是商業(yè)模式出了問(wèn)題。

　　過(guò)去十幾年以來(lái)，基本上在整個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面，受到爭(zhēng)議最多的公司，受到爭(zhēng)議最多的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第一輪融資(1000萬(wàn)美金)開(kāi)始，到我們決定自建物流，之后市場(chǎng)有各種各樣的質(zhì)疑。

　　在我們虧損最嚴(yán)重的時(shí)候，最多的時(shí)候一年虧了十多億人民幣，那時(shí)候很多人問(wèn)我，你睡得著覺(jué)嗎?你不怕嗎?其實(shí)也不是不怕，有時(shí)候也想，要是企業(yè)倒閉了怎么辦。

　　所有的失敗，最終都是人的失敗

　　我可以用一句話來(lái)概括，過(guò)去十幾年以來(lái)，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動(dòng)，去改變我們，只要我們認(rèn)為做的事情有價(jià)值，盈利一定不是問(wèn)題。

　　我不相信在這個(gè)世界上有一種商業(yè)模式，為你的合作伙伴創(chuàng)造很多價(jià)值，為你的用戶(hù)創(chuàng)造很多價(jià)值，結(jié)果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那一定是我們執(zhí)行出了問(wèn)題，還是我們管理團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題，并不是商業(yè)模式出了問(wèn)題。

　　過(guò)去很多人失敗的時(shí)候說(shuō)，政策的變化，市場(chǎng)的變化，消費(fèi)者需求的變化，技術(shù)的發(fā)展等等，導(dǎo)致了失敗，都是瞎說(shuō)，最終都是人不行。

　　舉兩個(gè)例子：

　　1、IBM，當(dāng)IBM發(fā)現(xiàn)PC不賺錢(qián)，真正的應(yīng)該是來(lái)自系統(tǒng)軟件和服務(wù)，那個(gè)年代賣(mài)PC還是暴利，當(dāng)IBM賣(mài)PC還處于暴利的時(shí)候，它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，所以向軟件和服務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，奠定了IBM又一個(gè)20年的輝煌的成功。

　　2、柯達(dá)，柯達(dá)傳統(tǒng)相機(jī)的時(shí)候，柯達(dá)的老板說(shuō)，在這個(gè)世界上，我只發(fā)現(xiàn)一種東西的利潤(rùn)比我們柯達(dá)更高，就是毒品。說(shuō)這句話的時(shí)候很驕傲，很自豪。

　　每家企業(yè)當(dāng)你走向成功的時(shí)候，特別是到達(dá)頂峰的時(shí)候，后面就是下坡路。所以，一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人和管理者最可怕的是在頂峰的時(shí)候。

　　這也是我反復(fù)強(qiáng)調(diào)的價(jià)值，你任何的選擇，千萬(wàn)不要有悖于消費(fèi)者利益，一家企業(yè)的利益選擇和消費(fèi)者利益選擇發(fā)生矛盾的時(shí)候，那注定是失敗的。

　　我認(rèn)為，不管在什么樣的國(guó)家，什么樣的社會(huì)環(huán)境，一家企業(yè)的失敗只是因?yàn)槟愕膱F(tuán)隊(duì)不行，沒(méi)有任何別的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我們京東最應(yīng)該關(guān)注的，最應(yīng)該花時(shí)間，最應(yīng)該不計(jì)代價(jià)去做的，也就是團(tuán)隊(duì)，你要花大量的時(shí)間。

　　我管7萬(wàn)5000人靠這四張表格

　　我最討厭講的是心靈雞湯，所以不跟大家講任何的心靈雞湯，特別是創(chuàng)業(yè)鼓勵(lì)的話。作為創(chuàng)業(yè)者，如果你的激情需要來(lái)自于別人的鼓勵(lì)的話，我認(rèn)為是很可怕的。激情永遠(yuǎn)是來(lái)源于自己，不是別人的鼓勵(lì)。

　　管理一家公司，有兩個(gè)最重要的權(quán)力，一個(gè)是人事權(quán)，一個(gè)是財(cái)權(quán)：管人和管錢(qián)。從2004年做電商的36個(gè)人，到如今75000多人，給大家分享一下京東公司的內(nèi)部幾張表格。

　　第一張表格：能力價(jià)值觀體系

　　這是京東第一張管人的表格，最重要的表格，也是我們選人、留人包括辭退員工，用的都是這張表格。對(duì)所有的員工進(jìn)行分類(lèi)，你發(fā)現(xiàn)有這樣三類(lèi)：

　　1、是能力一般，也就是業(yè)績(jī)和績(jī)效很一般，得分很低。價(jià)值觀沒(méi)有得分的高低之分，價(jià)值觀叫匹配度，任何一家公司都要提出價(jià)值觀是什么，企業(yè)文化的核心部分。

　　你要對(duì)每個(gè)人進(jìn)行一個(gè)價(jià)值觀匹配度的考核，比如說(shuō)一些問(wèn)卷調(diào)查等等，同時(shí)在試用期三個(gè)月之內(nèi)，一個(gè)人的行為，所有的行為都是被他價(jià)值觀所左右的。

　　三個(gè)月之內(nèi)對(duì)他日常工作的言行觀察，基本上判斷出這個(gè)人的價(jià)值觀和你的公司價(jià)值觀的匹配度是多少。通過(guò)問(wèn)卷測(cè)試，以及日常行為觀察，二者得到價(jià)值觀的匹配。

　　如果說(shuō)能力一般，價(jià)值觀得分又很低的情況下，在我們內(nèi)部就稱(chēng)之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時(shí)候一般就不要，把廢鐵棄掉，要不然沒(méi)有任何的業(yè)績(jī)，價(jià)值觀跟你公司不太相符。

　　價(jià)值觀有什么意義?在京東公司用人價(jià)值觀第一，能力第二。一個(gè)人價(jià)值觀不匹配的話，我們從來(lái)不用。能力放在第二位考核。

　　2、是他的價(jià)值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績(jī)效就是不達(dá)標(biāo)。能力一般，價(jià)值觀匹配度很高，這類(lèi)人我們稱(chēng)之為鐵。對(duì)待鐵這類(lèi)的員工我們一般來(lái)講會(huì)給予至少一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。比如說(shuō)你做采銷(xiāo)的，價(jià)值觀匹配高，但是能力業(yè)績(jī)上不去。怎么辦?

　　你是否有別的喜好和才能，比如說(shuō)去別的部門(mén)，總之我們至少給一次機(jī)會(huì)，或者培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，或者轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。但是，因?yàn)楣�司不是一個(gè)慈善機(jī)構(gòu)，面臨生存壓力，如果給完機(jī)會(huì)之后還是不行，當(dāng)一次轉(zhuǎn)崗或者培訓(xùn)之后績(jī)效仍然達(dá)不到要求的話，公司要請(qǐng)他走。

　　3、員工，能力非常強(qiáng)，業(yè)績(jī)非常好，讓他做某一個(gè)采銷(xiāo)非常好，但是他的價(jià)值觀跟你的不匹配，這類(lèi)人最難對(duì)待，各個(gè)老板都不太好定奪。特別是不犯錯(cuò)誤的時(shí)候怎么辦?我們稱(chēng)之為這類(lèi)人叫鐵銹。我們第一時(shí)間要干掉的就是鐵銹，比廢鐵還要糟糕。為什么?廢鐵的能力不行，價(jià)值觀不行，沒(méi)有關(guān)系，不會(huì)造成惡劣的壞影響。

　　但如果有一天鐵銹對(duì)公司進(jìn)行破壞，會(huì)造成很大的影響力和殺傷力。對(duì)于鐵銹，不管公司業(yè)績(jī)有多大的損失，我們一分鐘都不留，寧愿職位空著，寧愿這一塊我不做，我也不讓鐵銹在這里。

　　這就是我們公司選人和用人非常重要的一個(gè)表格。每年我們所有公司中高級(jí)管理人員，副總監(jiān)以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年連續(xù)四個(gè)季度的業(yè)績(jī)拿出來(lái)得分，通過(guò)360度訪談，對(duì)他的同級(jí)，上級(jí)和所有的下屬進(jìn)行訪談，進(jìn)行無(wú)記名打分投票。

　　還有他的行為，比如說(shuō)價(jià)值觀不行，說(shuō)了什么話，或者做什么事情覺(jué)得他的價(jià)值觀不行。或者說(shuō)非常好的價(jià)值觀，你都要拿出例子證明。如果價(jià)值觀得分偏低的，我們核實(shí)事實(shí)后立即清除。

　　有人會(huì)疑惑，為什么金子20%?鋼是80%?很多公司進(jìn)行十多年的打拼，包括京東。人員在不斷增長(zhǎng)的時(shí)候，但是有一天公司業(yè)績(jī)?cè)鏊俜啪彛�那可能是因�(yàn)檫@家公司的金子太多了。金子太多是不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，會(huì)影響公司發(fā)展。薪水等等都是有限的，這就可能導(dǎo)致很多金子出去創(chuàng)業(yè)，紛紛被拉走。

　　如果說(shuō)金子只有1%，管理團(tuán)隊(duì)會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。如果說(shuō)這家公司財(cái)務(wù)出了狀況，團(tuán)隊(duì)出狀況，部門(mén)出狀況，往往是這家公司的金子占比過(guò)低造成的。

　　如果說(shuō)高管紛紛離職，說(shuō)明這家公司的金子太多了。也就是你的現(xiàn)金、獎(jiǎng)金、各種資源股票支撐的是20%的金子。二八規(guī)則在世界上是存在的，人才結(jié)構(gòu)也是80%的鋼和20%的金子，是相對(duì)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。

　　第二張表格：ABC原則

　　人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管?誰(shuí)管誰(shuí)?怎么一個(gè)管法?我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC，比如說(shuō)我們每個(gè)工作日集團(tuán)公司支出數(shù)個(gè)億，但我每周只需要在兩三張表格上簽字就行。

　　什么叫ABC呢?按照級(jí)別C匯報(bào)B，B匯報(bào)A。兩級(jí)人事權(quán)，C的加薪、辭退、獎(jiǎng)金、股權(quán)等等都由A和B來(lái)決定。比如說(shuō)我只能管公司副總裁，招聘一個(gè)總監(jiān)都不需要經(jīng)過(guò)我面試，對(duì)于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO，這是我知道的。

　　所以按照ABC來(lái)講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免一個(gè)人說(shuō)了算，同時(shí)旁邊還跟著HR，HR沒(méi)有提名權(quán)，他不可以跳過(guò)A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。

　　對(duì)C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過(guò)B給C加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價(jià)值觀和普遍人事的政策。通過(guò)這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。

　　第三張表格：8120原則

　　第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的一張表格。什么意思?

　　我們認(rèn)為一個(gè)管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個(gè)人，讓他能夠有足夠的時(shí)間思考戰(zhàn)略，同時(shí)也不會(huì)很清閑。我們看到很多公司都是一個(gè)人管理兩個(gè)人的結(jié)構(gòu)，在京東公司不允許。如果出現(xiàn)這種情況怎么辦?合并上面的A，變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

　　每個(gè)管理人員管理的下屬不能低于八個(gè)人，低于的話合并。原則上不超過(guò)十二個(gè)人，就不允許拆分業(yè)務(wù)。如果說(shuō)我的一個(gè)副總裁管了九個(gè)總監(jiān)，公司只有一個(gè)副總裁，不可能有兩個(gè)。一個(gè)副總裁管了十二、十三或者十五，超過(guò)十二個(gè)之后公司可以考慮設(shè)立第二個(gè)副總裁。

　　20是什么意思?對(duì)公司最低層的管理人員，我們要求每個(gè)主管管理人員不低于20個(gè)。為什么呢?基層員工業(yè)務(wù)比較單一，我們要求不低于20人，我們有的時(shí)候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。

　　第四張表格：2N原則

　　最后一個(gè)原則是2N原則，兩件事情在公司是不可以做的，所有加入集團(tuán)公司的，過(guò)去有很多工作經(jīng)歷。每個(gè)人最多只允許帶原單位的一個(gè)人過(guò)來(lái)，如果帶人多怎么辦?也歡迎，去別的部門(mén)。

　　在你的部門(mén)最多只允許帶一個(gè)人，公司原則上不歡迎任何一個(gè)管理人員帶原單位的人過(guò)來(lái)，公司是鼓勵(lì)你一個(gè)人來(lái)。很多公司是一個(gè)部門(mén)來(lái)一個(gè)頭，帶了很多原部門(mén)的人。等這個(gè)頭走的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)這些人都走了。這樣是非常可怕的，走的時(shí)候損失也很大，我們不可以。

　　第二個(gè)不可以的是，所有管理人員給你一年的時(shí)間，找到可以替代你的公司認(rèn)可的人員，如果找不到的話，第二年新的業(yè)務(wù)也不會(huì)給你，加薪也不會(huì)給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到，你不能隨便指一個(gè)人，我們還要調(diào)查。如果找不到的話，公司請(qǐng)你走，必須離職。

　　第一個(gè)原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生，第二個(gè)是確保公司必須有人員備份，不會(huì)因?yàn)橐粋�(gè)高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說(shuō)我有替補(bǔ)人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒(méi)有說(shuō)誰(shuí)是絕對(duì)安全的，我都不是。如果說(shuō)這家公司業(yè)績(jī)非常糟糕的話，我是有股票言語(yǔ)權(quán)的，但是我沒(méi)有非要做這個(gè)公司的CEO，每個(gè)人要為公司考慮。

　　所以說(shuō)上述說(shuō)的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當(dāng)然，每個(gè)公司都不一樣，所有的行業(yè)都不一樣，以上是僅僅針對(duì)我們京東過(guò)去十幾年用的幾張表格。

　　比如說(shuō)純技術(shù)公司，適當(dāng)加以改造。但是不管怎么說(shuō)，我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。如果說(shuō)一家公司失敗了絕對(duì)不是因?yàn)殄X(qián)的問(wèn)題，是團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題。公司成功和失敗永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，如果說(shuō)哪個(gè)出了問(wèn)題，我們從來(lái)不想競(jìng)爭(zhēng)激烈、政策因素、市場(chǎng)因素，我們就找人的原因，業(yè)績(jī)不行就是團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題。

　　作者：劉強(qiáng)東

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