海外并購失敗率90%，如何成為僅存的10%？

　　近幾年，中國企業的海外投資出現爆炸性增長，2014年首次變成凈投資輸出國。2015年，在全球占比10%-15%。不過，我們不要夜郎自大，號稱以中國為中心。一是中國的海外并購還處于初級階段，各種先天不足導致九成以上的并購注定是失敗的;二是這種話傳到國外，會加重中國企業出去的壓力，畢竟，沒有人歡迎霸王。

　　“中國式”海外并購，優勢與先天不足并存

　　中國企業在海外并購時，有三大優勢。

　　第一，更容易以優惠的條件獲取資源。在中國，政府扮演著非常強勢的角色。不管是民企還是國企，在對外投資之前要得到中國政府的批準。特別是涉及國家戰略的投資項目，一旦得到批準就能夠得到國家的支持并給予有條件的優惠政策。

　　第二，可以有效地實現降低資本成本。我們發現，在一些對歐洲企業的收購案例中，參與競標的中國企業的報價比歐美企業都要激進。因為依靠政府的支持，中國企業可以承受更長時間不盈利的狀態，降低利潤預期。同時，政策性銀行、商業銀行提供的低息貸款，也是中國企業能夠承受較長時間不盈利的一個原因。目前，中國的CDB中國開發銀行和進出口銀行，這兩個最大的政策性銀行的資產負債表規模，已經超過了世界銀行。

　　第三，中國企業還可以因此得到一些直接或間接的補貼。查閱相關數據就會發現，在中國A股市場2500多家上市企業中，占據它們收入很大一塊份額的是非經營性的補貼。

　　由此可見，依靠來自政府的支持，中國企業在“國際化”的路徑中，風險容忍度就會很高。此外，很多聰明的中國企業也試圖和政府政策進行統一。有家著名的中國企業曾公開表示，自己的競爭優勢是每晚看央視新聞，從而了解中國政府支持的趨勢，找到投資熱點。

　　但凡事一體兩面，中國企業在走向海外的過程中會很糾結，它們在制定的戰略里往往將政治目標和企業追求盈利的經濟目標混在一起。這也是國外企業經常指責中國企業的一點。這是第一個先天不足。

　　第二個是，我們是發展中國家，卻經常到歐美等發達國家做收購。

　　第三個是，我們往往是低端的制造商去收購“白富美”。

　　這就造成中國企業在收購中會碰到很多障礙。

　　并購那么難，為什么還要做?

　　國外企業往往技術、品牌、組織能力都很強，但市場非常小，所以他們進行海外并購是為了擴張市場。而當我們討論中國企業時，一般感覺上，這些收購方都是橫空出世的。經常有新聞說，中國企業收購某某企業，有人就問我，這個企業你知道嗎?我告訴大家，差不多一半以上的中國企業我都未曾聽聞，老外肯定是99%不知道。

　　這說明什么問題呢?中國企業沖出去，往往是技術不行，品牌沒有，組織能力也很弱，但其在國內的市場潛力很大。所以，中國企業走出去收購，主要動力不是擴張市場，是為了獲得一些有形或者無形的資源。比如合生元收購法國公司是為了優質奶源;美的收購庫卡，買的是專利和組織管理能力，然后在國內拷貝。最終產生利潤不是在海外，而是在中國。有一種并購，買了資產還在國外做，我認為是空想，沒有錢途。

　　那么，對于中國企業的海外并購來說，如何實現“中國夢”?

　　第一步，在全球尋求資源。

　　第二步，運用到中國市場。

　　第三步，國際拓展，全球復制，與其他本土資源相結合，打造出全球合作、多方共贏的商業模式，與國際市場對手競爭。

　　大多數的中國企業還在第一步掙扎，有一些卡在第二步。那么，有沒有人完成了整個輪回?有一家，聯想，準確地說應該是聯想的PC業務，而今，其手機業務的長征又開始了。

　　并購慘敗，一定是打開方式不對

　　失敗的并購往往是沒想清楚就沖了出去，但這種失敗造成的惡果不像食物中毒——馬上口吐白沫躺在地上。一個組織的變化最短也要三五年——就算發現了問題，在并購的最初階段，企業也要“涂脂抹粉”，裝出“一切都很好”的樣子來。所以，長得最胖的人并不偉大，最后活下來的人才最偉大。

　　買什么?

　　最核心的問題是中國企業怎樣找到一個行業，能夠把海外資產和中國市場之間的瓶頸口打通。因此，一定要問自己幾個問題。

　　第一，人家為什么賣給你?很多買家都不知道標的公司真正的出售原因，只是聽說這個東西不錯，這很要命。

　　去年，我幫中國的一家上市公司避免了一個很大的風險。這家公司是做廚房小家電的，市值兩三百億元人民幣，做得很好，想往高端走。有一天，CEO很興奮地說，德國一個著名品牌要出售。我問了他三個問題，心就徹底涼了。

　　1.這個品牌是家族擁有，還是PE擁有?他說PE。

　　2.PE是誰?他說KKR，那是野蠻人啊!

　　3.問題最大的是報表。這個公司的凈資產基本上是負數。其中一大塊是無形資產，是虛的，公司和房產全部剝離掉。

　　搞清楚了這三個關鍵問題后，他沒有進行高價競拍，也很感激我。

　　第二，你為什么去買?憑什么你認為自己會比原來的東家做得好?

　　怎么買?

　　收購前的準備工作怎么做?我有兩個建議。

　　第一，一定要利用好當地的資源。比如，標的企業的員工、高管、原來的股東、上下游公司，甚至可以把一些基金拉進來一起做，分點利益，不要吃獨食。為什么聯想能收購IBM?因為它把美國三家主流PE基金拉了進來。

　　第二，要透明和溝通。曾有一家中國企業跑到德國買芯片，股權結構不肯講，最后被人家挖出來，里面有一個福建省的產業基金，最后交易沒有做成。其實該基金的存在很正常，只是因為在溝通節點上，這家企業的積極性和主動性都很差，直接影響了并購進程。

　　如何消化?

　　最好的辦法是分而治之，要用輕觸模式。為什么?

　　1.并購初期你沒有能力派出一個讓人信服的團隊。

　　2.被收購企業的無形資產，包括研發能力、品牌、管理理念和模型都是易碎品。因此，整合過程中有一個穩定期是非常重要的，一旦調整力度過猛，人員就會大量流失。

　　3.當地做得非常好的團隊一般不愿意把核心能力亮出來，因為擔心失業。這就會產生巨大的信息不對稱性，收購方很容易被蒙蔽。

　　中國企業的普遍做法是派企業在國內最能干、最信任的人去到被收購方，做實際控制人。這樣的管理者除了忠心，既缺乏理念高度，又不了解核心業務，無法成為被購方和收購方之間有效的溝通橋梁，反而會引起種種矛盾，造成水土不服。

　　我所倡導的“輕觸”模式的核心是在企業運營上要倚仗原有的團隊，但不能放任，要建立嚴格而高效的考核、匯報以及溝通機制。作為領導，要知道有些矛盾隨著時間的推移會消除自然收口，此類事務不用管;與之相對的，有些問題和矛盾是開口的，需要及時插手，把關節理順。

　　以中歐為例，我們在2015年11月正式成立了中歐蘇黎世教研基地，該項目采用的就是“輕觸”模式。作為這個項目的主導者我天天在思考怎樣平衡員工關系，怎樣既控制該教研基地，讓那里的員工既感到壓力，又有成長空間。

　　并購最怕的就是被收購方賴住了你，成為收購者的負擔。有些企業家難免犯渾，收購初期著急給出類似“我們是長期的，你們好好做，一定不會虧待你們”的承諾，于是，被收購方就開始犯懶或者亂花錢。等曾經給出漂亮承諾的中國企業管理者發現了這個問題想要矯正，就會激發矛盾。

　　中歐怎么做?我們一上來先講好，保持團隊穩定，員工一個不增。然后讓在人力資源方面擁有豐富經驗的忻榕教授(中歐管理學教授、拜耳領導力教席教授、中國企業全球化中心聯合主任)去做調研，確定哪個部分必須增加員工，隨后分批次招人，這樣在人員配置上就得到了有效的控制。

　　切忌過度樂觀，杠桿太大

　　企業無論大小，都可以進行海外并購，但一定要量力而行。很多中國企業最大的問題是杠桿再杠桿，在國內他做一百億元的銷售，要收購海外價值五百億元的企業，最后只能是活活撐死。

　　分析個中原因，我總結下來有以下兩個方面：

　　第一，管理能力跟不上企業規模。有些中國企業能派出去的國際化人才量只有個位數，要管理的被收購企業居然是全球分布的，這樣的管理能力哪里能匹配?

　　第二，企業并購的資金是借貸來的，并購業務上的一點風吹草動，就會造成企業本身的變形。雖然并購的愿景是長期的，但現實的挑戰在短期內就很致命，這樣的并購也深藏了失敗的基因。

　　中國有一部分企業家往往自恃，曾經取得的成功讓他自我膨脹得厲害。對中歐的校友和學員，我始終告誡他們要想清楚一個問題：你們究竟為何成功?一個人看上去很高往往有兩個原因，要么長得確實高，要么站得高。很多人在中國過去二十年飛速發展的大環境里成功了，就好比一個人站到了高高的浪尖，一旦這個浪下去了，你在哪里?

　　所以，到底是時勢造英雄，還是英雄造時勢?有位教授曾說，是時勢造英雄，但在這個“勢”到來之前，英雄就知道站在那里。企業家的智慧在于提前布局，同時要考慮的不僅是這個“勢”會不會來，還要保證在它來之前，企業不死。

　　中國企業的海外并購之路還處在初級階段，路程漫漫，但這是歷史的必然規律，是沉是浮最終要由市場決定，不應干預太多。

　　作為學者，我們希望通過研究幫助中國企業盡量降低全球化的風險。早在2013年初，中歐就成立了中國企業全球化研究中心，從全球戰略、收購兼并、治理架構、人力資源、公司財務、市場營銷、地域文化等多方面切入，以多角度的方式來研究中國企業的全球化進程。

　　如今，通過對36個真實案例的解剖式研究，希望能幫助中國企業克服來自國內外的諸多挑戰，成為真正具備全球視野、創新意識和全能駕馭復雜全球管理架構的跨國企業。

　　作者：丁遠，中歐國際工商學院副院長兼教務長

　　原標題：《海外并購失敗率90%，如何成為僅存的10%?這篇文章說透了》

　　作者：吳璇

　　來源：正和島(ID：zhenghedao)