都在唱衰實體，便利店究竟是不是一個好生意？

　　春節過后，唱衰線下實體突然變成了媒體圈里的一種政治正確，實體的pr畢竟不似互聯網的pr那般邪魅精分，所以寫手們可以肆無忌憚地逞口舌之快，用這樣的標題反反復復地強奸你的眼球：

　　百麗集團大勢已去，關店止損揭轉型之痛

　　沃爾瑪持續關店，大賣場受困

　　達芙妮巨虧8億，關店近千家

　　關店1500家，曾經是中國服裝首富的美特斯邦威怎么了?

　　李寧實體店關掉1800多家，面臨大洗牌

　　牛逼轟轟的創業導師一邊鼓吹電商所向披靡，實體受到各種暴擊傷害，一邊卻又篤定地相信，隨著所謂的“線下消費升級”，實體開始崛起。

　　前有BAT，京東紛紛在布局農村后開始布局線下實體，后有萬科，華潤，中糧等一批老炮開始推進“互聯網化的實體店”，就連剛剛被微信封殺的知名逼格微商——“小黑裙”都發出狠話來，今年要開100家實體連鎖店了。

　　明星創業者，去哪兒網的創始人莊辰超，天使拿了令人咋舌的3億美金，揚言要開1萬家愛鮮蜂。

　　介于互聯網人的口味就是這么難以捉摸，無怪乎2017年初創業圈里開始流行一些關于風口的論調：狼人殺，愛鮮蜂模式的便利店，迷你KTV。

　　根據所謂的，或不知所謂的“第三方機構”調查，目前人均GDP達到8000多美金，預計到達2020年，人均GDP會達到1萬美金，然后就得到了“中國便利店業”會進入黃金發展時期，2017年中國的便利店市場規模會達到1000億的論斷。

　　這些機構一定忘了考慮了貢獻快10%GDP的房產的感受，在祖國GDP中持續領跑的北上廣深杭，每天可都在挑戰便利店“核心客群”的神經。

　　那么問題來了，實體店究竟是不是一個好生意?

　　背景和定義

　　目前便利店的示范國家非美國和日本莫屬，最早的便利店概念是誕生于美國，它的定位更多是商超的補充。

　　美國的便利店旁邊多是加油站和停車位，甚至配備Motel設施，香港和臺灣的便利店受制于寸土寸金的地價，開設在就缺乏配套設施的社區，日本的便利店博取二者之長，所以目前世界便利店3巨頭，7-11，全家，羅森，現在都已經是日本資本控制。

　　日本的MCR協會早期定義便利店一般輻射的人群為3000人，食品占據全部商品的品類的50%，大部分營業時間一般24小時，全年無休，一般為開放式貨架。而如今的日本便利店提供的服務，已然包含了交水電，繳保險，ATM機，文印，送貨上門等，真正做到了生活保姆的極致。

　　美國的便利店行業協會(NACS)把便利店分為六大類：

　　購物廳式便利店(美國的便利店通常有兩種定位，一種定位是“食品飲料店”的一個變種，而另一種屬于加油站體系，通常由石油巨頭運營，比如美國便利店前10強中，5位都是石油公司。

　　我國的便利店從誕生以來，也走出了不同于美國的“加油站式”和日本的“另一個家”的社會主義特色的“混搭”便利店模式，目前處于一個毫無章法的野蠻生長階段。

　　那我們時�？吹降摹杜翱逕o印良品，最不日本的日本品牌成了行業第一，年銷260億》，《誰說實體不行?這家美國門店年營收25億橫掃歐美》又是怎么一回事呢?

　　我認為最有力的回答是：中國是世界工廠，什么東西都能以極低的成本獲取，供應商同行還爭得頭破血流，實體店無法溢價，歐美日電商的很多供應鏈都得靠中國，完全不是線下實體的對手。

　　選址

　　長久以來，善于運作便利店的精英圈內就流傳著這樣一條金科玉律

　　三分天注定，七分靠選址

　　我們來簡單分析一下適用于中國行情的幾個便利店選址法門：

　　城市商圈：像望京Soho這樣的附近繁華地段，坐落著各種酒店，超市，娛樂設施等。

　　客戶情況：成熟，購買力極強。

　　城市骨干要道和交通樞紐的商業街：包含地下地鐵中轉站，XXX步行街等。

　　客戶情況：人流量大，客戶性價比高。

　　居民商業街和住宅區：開店成本低，周邊有交通點(公交站，地鐵)。

　　客戶情況：主要是附近居民，流動性大，難以形成黏性。

　　大體位置選好后，還得考慮細節因素。

　　交通與方向。比如和附近公交車站，地鐵站的位置和距離，是否有停車場，路過的行人是以下車/靠近為主，還是上車/遠離為主;單行線，限行區，風景區都要考慮。

　　客流的裂變性和需求。比如坐落在上班族群居的城中村附近的早點需求，回遷樓盤附近的母嬰購物需求，高質量寫字樓附近的下午茶需求。

　　便利店的戶型。開間的話，店面寬必須大于3米，否則店招不醒目，不利于強化影響，進深戶型的話，不利于導購，客流利用率低，貨架擺放設計要求高。

　　商品和配貨

　　便利店之所以為便利店，商品的便利性是最關鍵的，比如在店門口，美國的便利店會放熱狗，漢堡等即食產品，中國也不過是換成了關東煮，包子等。

　　日本的便利店則會根據季節的差異，推出各種時令事務，比如春季會推出櫻花壽司，櫻花冰淇淋等。

　　根據某浸淫便利店業多年的前輩說：

　　加工食品40%，速食品5%，日配食品20%，其他35%，才是便利店食品結構的最優解。

　　這些高周轉率的商品，營業額和利潤率都相當高，對物流考驗大。7-11的開店策略一向是在特定區域，高密度，高強度地開店，就是為了有利于采用集中化的配送方案，別看一間100㎡左右的7-11提供著2000多種食品，每年卻可以節省下相當于貨物原價的10%費用。

　　雖然每天晚上的5、6點，大家都能看到實體店門口停著送貨面包車，可實際上，便利店的物流管理是可以分為3種的。

　　批發商直接送達：不通過自己的配貨中心，批發商自己負責派送。

　　集約化配送：和批發商，合作廠商一起構建進貨系統，把多家provider向多個便利店的M→M模式，變成了1→M的模式。

　　共同配送：建立共同配送中心，統一集貨，統一配送。

　　這3種管理模式代表了便利店物流體系進化的3種階段，需要通過復購率，商品動銷率，停留時間，客流結構變化等100多項數據，才能真正決定使用哪種模式，稍有差池，就是資金流的萬劫不復。

　　愛鮮蜂這樣所謂的充分利用“閑置資源”，通過O2O的方式整合附近實體資源，受限于自己本身配送的不專業(無行業經驗)、合作點的不可控因素(人手，商品品質，店主管理)太多、配送速度無法保證，根本無法hold住用戶體驗。

　　模式

　　直營or加盟?這是所有連鎖機構都不得不面對的西西弗斯魔咒。

　　就像京東，一直宣稱要直營保證品質，后來還不是開放了第三方商家入駐，既當裁判員，又當運動員。

　　不搞加盟，輸出服務品質劃一，適合統一管理，考慮因素少，但體量難以爆發。

　　搞加盟，體量能迅速上去，但管理混亂，培訓成本高，規范難度大，還容易對品牌有不利影響。

　　管理好加盟商，是便利店集團絕對要邁過去的一道大坎。不論是什么連鎖機構，品牌總公司都絕對會開放加盟，這樣可以將人員與房租兩個支出大頭的資金風險甩給加盟商，降低管理和投入風險。

　　連順豐如此財大氣粗的主，對外一直喊著堅持全國上下幾百家嘿客門店全部直營，最后還不是向市場妥了協?

　　再多說一些

　　說起來現在的中國處于便利店極度不飽和狀態，便利店處在風口浪尖，導致一大票創業者們把O2O的靈魂套上“消費升級”的畫皮群魔亂舞，他們看過一些簡單的實體店資料，聽過一些專家課程，為自己踩中了“風口”而沾沾自喜，殊不知：

　　便利店不是標品，而是最令人頭痛的非標品。

　　冷靜下來，對中國便利店的商品結構稍稍做一下分析，細思極恐。

　　根據恩格爾系數，食品支出占總支出的比重越高，消費水平越低，便利店的發展就越缺乏經濟基礎。

　　7-11的大獲成功，直接導致了國際便利店業的崛起，雖然最近它頻頻在媒體上露臉，可它在大中華地區的運營卻還在虧本，這難道不值得深思?

　　某TAB精英分子創業團隊，在去年底被我拒掉BP后，成員們果斷掏出自身家底籌出了一家實體便利店，并美其名曰：

　　我們是線上走向落地的創業者。

　　現在他們APP也搗鼓出來了，各類配送服務也開始合作，還雇傭了幾個地推人員。晚上盤點著缺損近1萬元的賬面，他們有點進退兩難。

　　真是心疼那些看到風口就立刻all in的創業者。

　　馬爸爸說完“不是實體不行了，是你的實體不行了”這句話，也就轉頭就去收編了蘇寧，銀泰，圓通，日日順等一大票小弟，為此不惜花掉1000億的cash。

　　李總理也曾經跳出來，配合阿里CEO張勇立過一次flag：

　　實體沒有虛實之分，網店和快遞都是實體經濟。

　　報告總理，那我覺得摩拜也能算是實體經濟。

　　原標題：那些開便利店的BAT們，后來都怎么樣了?

　　作者：東方一柱

　　來源：東方一柱(微信ID：East1Pillar)