曾經牛到沒朋友的寶潔，怎么說不行就不行了？

　　日化巨頭寶潔(P&G)，全球廣告業(yè)大金主，在這個互聯網飛速發(fā)展的好時代卻陷入了窘境：采用了諸多措施，戰(zhàn)略轉型，銷售業(yè)績依然蒼白。

　　在過去的2015和2016財年(備注：寶潔的財年是上年7月1日至當年6月30日)年度下降分別為5%和8%，2016財年四個季度全都同比下降，2017財年的前兩個季度也只是同比基本持平。很多人在好奇昔日的王者怎么了?

　　對于寶潔這樣的日化公司，營銷是其重要一環(huán)，很多人指摘昔日品牌之王寶潔的營銷過時、守住傳統媒體、沒有跟上互聯網的步伐，“寶潔的營銷手段過于傳統、老派了”，寶潔品牌顧問迪恩·克拉奇菲爾德說。

　　問題真的出在營銷手段太過落后么?

　　事實上，寶潔在營銷層面一直積極擁抱新興媒體，給新興媒體留出足夠的空間去尋找機會、試錯。

　　寶潔公司前CEO雷富禮說過：“消費者在哪里，我們就必須在哪里。”隨著互聯網的飛速發(fā)展，寶潔一度非常偏愛互聯網廣告。但最終結果都并不理想。

　　早在2008年，寶潔就開始開發(fā)和測試名為鷹眼的精準廣告投放項目，該項目是寶潔自行搭建的一個私有程序化廣告投放平臺，這是一個大工程，寶潔需要預先購買互聯網媒體流量，之后通過鷹眼在這些流量中進行跨品牌、跨媒體的精準和優(yōu)化投放。

　　彼時，互聯網程序化廣告還處在探索期，很多廣告主還對互聯網廣告效果存疑，還在觀望。后來，該項目也被應用到了中國市場。然而，我們現在幾乎已經聽不到這個項目的聲音了。

　　近兩年，寶潔壓縮了廣告預算，他們認為自己把更多的廣告預算投轉移到了更好衡量投資回報、更有價值的互聯網廣告上，這樣提升廣告投放效率的舉措使得砍掉預算并沒有影響整體廣告效果。

　　而從2017財年開始，經歷了連續(xù)兩年業(yè)績下滑之后，在2016年8月的年度財報會議上，寶潔表示要在2017財年增加廣告投入。因為在過去兩年大刀闊斧地削減廣告費，已經影響到了業(yè)績增長。

　　寶潔公司CEO David Taylor表示，廣告費用會以個位數的幅度增長。同時，寶潔終于認識到他們在將大量廣告預算投入到以Facebook為代表的精準廣告上這一策略方向上走的太極端，并認為精準廣告的效果是有限的，將縮減這部分廣告預算規(guī)模，開始重新把目光轉移到傳統電視上。

　　從2016年開始，寶潔已經增加了電視廣告投放預算。寶潔公司首席品牌官 Marc Pritchard表示，之前我們太過重視精準營銷，導致現在針對的市場實在太小了。

　　而在2017年年初，寶潔又對Facebook 等互聯網媒體發(fā)起了挑戰(zhàn)。Marc Pritchard表示，我們不想在一個糟糕的媒體供應鏈上浪費時間和金錢。

　　曾經表示充分理解、不斷嘗鮮的寶潔看來對新興互聯網媒體的容忍已經達到了一個極點。“我們一直抱著學習的精神給新媒體機會，”他說。“我們已經有了自己的判斷，我們意識到，一個復雜、不透明、低效，且?guī)в衅墼p性的媒體供應鏈，是沒有可持續(xù)性優(yōu)勢的。”寶潔宣布，將給數字營銷費用加以限制條件：采用MRC廣告可見性標準;平臺必須支持第三方驗證;向“透明的代理合同”邁進以及合作伙伴必須獲得TAG認可。如果他們不這樣做呢?寶潔將收回媒體采購費用。

　　然而，經歷了嘗試、興奮、寄予厚望、失望、憤怒之后的寶潔，采取這種一刀切的激進方法，即使頭頂72億美元預算，我并不認為它能獲得多大成效：關于如何制定標準，它將繼續(xù)與互聯網公司糾纏不清，并且，這并不能幫它實現廣告效果的提升。

　　反而，我認為是一種懶政的倒退行為，就像是在對互聯網巨頭喊話：你們這些讓人眼花繚亂的新興平臺，經過多年嘗試，我仍然看不清，還是用我老套的電視方法論來統一標準吧。聽起來，是個讓人沮喪的事。

　　寶潔進入了一個陌生、似乎不屬于他們的新戰(zhàn)場，艱難前行。

　　寶潔似乎搞錯了工作重心，錯誤的理解了這個時代，這導致寶潔所做的類似以上這些事情并不能改變局面。

　　寶潔前CEO雷富禮說的 “消費者在哪里，我們就必須在哪里。”這句話本身沒有錯，但是我想寶潔并沒有真正理解或者按此執(zhí)行，他們需要理解的是：在那里并沒有意義，融入他們才有意義。如何融入?問題出在哪里?競爭者是一面鏡子，或許可以從其競爭環(huán)境找到線索，為其做一些參考。

　　寶潔們 VS 生而不同的新興競爭者

　　曾經，我們生活在一個實體的社會，實體的日用消費品是我們生活的重要一部分，而媒體方面，電視是一個處于主導地位的中心化屬性媒體，那正是寶潔們的好時代，借由電視媒一條TVC可以廣泛觸達目標消費者，方法簡單，監(jiān)測標準統一，并且有效。

　　也因此寶潔、可口可樂等大型廣告主成為了人們生活中的重要元素，也成為了時代文化的一部分，他們扮演著物質生活與文化的雙重引領者。他們獲得了消費者口袋里的很大一部分。

　　而現在人們的生活早已不只是原來的實體，媒體也不再只是原來的電視，全球飛速生出了不計其數的新鮮且可能是虛擬的產品。人們把生活重心轉向了電腦和手機，電腦和手機不只是一種媒體形態(tài)，更是一個消費載體，人們把錢花在了電腦和手機所承載或連接的產品上，這些產品既是產品又是媒體，并且與消費者有持續(xù)的連接、互動和跟蹤。

　　這意味著寶潔們如今的對手早已不再是當年的聯合利華、歐萊雅等，可口可樂的競爭對手不再只是百事可樂，跟他們一起爭搶消費者口袋的還有游戲、電商、社交網絡等等各種風馬牛不相及的其他行業(yè)，或者是一些同行業(yè)特色小眾產品。

　　而從傳播角度來說電腦和手機占據了人們更多的時間，電視被邊緣化了，徹底碎片化、去中心化的媒體結構，讓適應了電視時代大眾傳播的寶潔們有點措手不及，那些新興競爭者搶走了消費者的注意力，寶潔們仍然是大牌，但失去了人氣，取而代之的是鹿晗、TFBOYS們。

　　彼此之間的差別，并不是營銷所能解決的，關鍵的差別是生而不同，彼此的競爭是全方位的，卻又不在一個頻道上，寶潔們很想融入并繼續(xù)引領這個新時代，但卻顯得有些格格不入，而其新興的競爭者，卻在這個時代里如魚得水。在這樣的環(huán)境下，寶潔們與這些飛速冒出來的對手相比，營銷傳播天生處于劣勢。主要體現在幾個方面。

　　斷點 VS 連接

　　對于寶潔們而言，大部分情況下每一個產品接觸點和媒體傳播點，互相是斷裂的，產品和承載廣告?zhèn)鞑サ拿襟w本身也是斷開的。產品本身即是孤立的產品，而互聯網相關的產品卻是服務化的持續(xù)鏈接。

　　這導致的結果是寶潔們與消費者之間的鴻溝是永遠存在、不可彌合的。而對于互聯網相關的產品來說，產品和承載廣告?zhèn)鞑サ拿襟w共存于同一載體：電腦/手機等設備。他們的媒體傳播會直接轉化為產品使用，并且始終伴隨消費者。

　　淘寶、美團這樣的電商、生活服務類應用自是不必多說，即使是像有道詞典這樣的工具屬性應用，都可以先通過營銷傳播將消費者先轉化為用戶，再基于用戶持續(xù)使用產品的行為，在此基礎上衍生在線教育、人工翻譯、營銷渠道等更多產品和服務，從用戶/廣告主身上賺錢。而寶潔們的產品在互聯時代天生就不具備這樣的優(yōu)勢。

　　耗時憋大招 VS 快速迭代、小步快跑

　　在產品層面，由于互聯網相關的產品可連接、可積累和沉淀用戶，可以快速獲取用戶反饋、快速改進產品，變得好用、功能齊備。

　　但寶潔們的產品只能提前面向小部分人群做調研和測試，實際面向市場之后沒有機會快速優(yōu)化升級。這意味著可能花重金向市場上推出了一款并不是消費者真正愿意為之買單的產品。

　　在這種情況下營銷投入再大做的再好也無法挽回局面。在營銷層面也是一樣的道理，寶潔們的廣告投放往往是花幾個月甚至一年做計劃，然后再花同樣長的時間來執(zhí)行：然而這可能是一個消費者根本不感興趣的廣告計劃。但互聯網相關產品的營銷可以避免這個問題，調整的靈活性要遠高于寶潔們。

　　間接監(jiān)測轉化 VS 直接監(jiān)測轉化

　　由于互聯網相關的產品天然具備可監(jiān)測屬性，他們便可以更加有效且快速的考核廣告費用的投資回報并做出調整，這一點給寶潔帶來了兩個致命傷：

　　1

　　互聯網的可監(jiān)測效果這一特性，讓電視媒體廣告費用投資顯得具有很大的風險，因為電視媒體很難直接監(jiān)測和考核直接轉化效果。寶潔從2017年開始重新審視互聯網廣告、增加電視廣告費用，這說明寶潔試圖主觀糾正廣告投資策略。

　　2

　　互聯網擁有很強的監(jiān)測性，但寶潔們卻無法真正派上用場：人們通過廣告用上互聯網產品之后，能夠立即監(jiān)測到后續(xù)行為并在此基礎上調整，但寶潔們無法實現，因為大部分人并不會看完廣告后立即去買一瓶洗發(fā)水，這導致寶潔們監(jiān)測廣告投資回報率變得很難，無法科學有效的進行廣告投資決策。

　　綜合以上這些因素，在消費者持續(xù)轉向互聯網的大時代背景下，這些互聯網相關的產品可以并且樂意持續(xù)投入營銷費用做推廣，而寶潔們天然處于劣勢。

　　這導致的結果是：大家在同一個大的競爭環(huán)境里，但競爭的投資回報率并不在一個水平線上。傳統電視媒體市場萎縮，但在新興的互聯網領域里付出更多成本，卻收效更少。或許寶潔該多從這些新興競爭者身上學些東西。

　　這讓我想起了《極限特工》里的臺詞，大意是：對付這樣的對手，只能找跟他們同樣的人。也讓我想到我司的一句口號：產品驅動營銷。

　　對于互聯網時代下的產品及營銷，這個觀念應該是根植于心的，而對于傳統的巨頭來說，在這個時代，必須要造出適應當前環(huán)境的產品，讓產品變得可連接、服務化，才有可能獲得高營銷投資回報率。

　　寶潔們必須要從產品層面解決這個問題，首先得與他們的競爭者處在同一起跑線上，在營銷層面才有競爭的機會，巨額的營銷費用才花的有價值。

　　后記

　　是的，對于寶潔們如何實現在產品層面與其當下競爭者處在同一起跑線上，此文并沒有答案。

　　不過，發(fā)現問題是找到答案的一部分，希望有些參考價值，找到答案這個宏大的任務，仍然需要這些傳統巨頭親自探索。

　　其實，對于一個身處營銷行業(yè)的人來說，寶潔、可口可樂等都是曾經的品牌旗幟，如今卻有些沒落的感覺，看著著實令人惋惜，因此決定寫一寫這方面的問題，有點皇上不急太監(jiān)急的感覺，現在太監(jiān)都急了，不知道皇上是不是著急。希望寶潔們能夠老樹發(fā)新芽，在新的時代里，獲得新的生機。

　　原標題：寶潔：新媒體營銷的“初學者”

　　作者：熊維洲

　　來源：首席市場官