趙迎光：不與BAT結盟站隊 10年搞定1000億“小目標”

　　韓都衣舍在下一盤大棋。

　　2月初公布的業績預告顯示，韓都電商(838711)預計全年歸屬掛牌公司股東凈利潤在6000萬到7500萬之間，比上年同期的3385萬元增長一倍左右。

　　一方面是業績飄紅，另一頭則是韓都衣舍對未來的美好圖景。其創始人、董事長兼CEO趙迎光在去年公開表示，韓都衣舍在未來十年將達成“121齊步走目標”，即服務1000個品牌，達到2000億市值，創造1000個千萬富翁，更誓言完不成業績就裸奔。

　　趙迎光的底氣來自于韓都衣舍數次成功的轉型。

　　獨家專訪|韓都衣舍董事長趙迎光：不與BAT結盟站隊;10年搞定1000億“小目標”2008~2011年，韓都衣舍成功打造主品牌;2012~2013年，其進入多品牌運營階段，將打造主品牌的經驗和能力復制到新創建品牌上，亦取得不俗成績;2014~2015年，韓都進入時尚品牌孵化平臺階段，這個過程中，支撐品牌孵化運營的公共服務部門逐漸打造成9大系統。

　　在去年，韓都衣舍宣布，將全面開放九大系統，打造二級生態系統，進入互聯網品牌生態系統階段，即韓都衣舍4.0。

　　對于新的階段，韓都方面表示，二級生態始于去年，是基于阿里巴巴平臺、京東品臺、唯品會平臺等構建的一級生態的基礎上，依托數字化商業智能系統打造的系統。核心就是韓都衣舍全面開放支撐品牌發展的九大系統，面向國內傳統品牌、國際大牌、網紅品牌、初創品牌等提供線上生態運營。

　　韓都衣舍還坦言，打造二級生態系統，意味著韓都衣舍從最初的品牌商角色轉變為兼具品牌商和服務商的雙重角色，也就是開啟“品牌商+服務商”雙輪驅動模式。“一個優秀的母親，能夠成為一名優秀的保姆。因為她更能夠知道如何去培養孩子成才。”

　　數據顯示，截至目前，韓都衣舍通過自孵化與合資合作的自有品牌，達到22個，云孵化品牌超過60個。

　　閃亮的愿景下，更重要的是如何實踐。韓都衣舍將怎樣充實自己的二級生態，達成2000億市值的“小目標”，背后又有怎樣風險?

　　2月28日，趙迎光接受了“零售老板內參”(微信ID：lslb168)記者的獨家專訪。

　　1、做二級生態，核心不在供應鏈，把附加值做得更好

　　零售老板內參(微信ID：lslb168)：韓都衣舍將開啟“品牌商+服務商”雙輪驅動模式，品牌商是指什么?

　　趙迎光：這是指自有品牌。包括主品牌和子品牌、自己的品牌和代理品牌。

　　零售老板內參：韓都衣舍將打造品牌服務商模式，我們也注意到，韓都衣舍供應鏈一直處于業內領先，如果其他品牌也需要韓都的供應鏈，是可以共享的嗎?

　　趙迎光：我們原則上不希望提供供應鏈。韓都所說的二級生態是什么?我們希望合作的是自帶供應鏈的匠人，比如說一個杯子，并不是說設計出來，還要做出來，設計和制作這個東西，是希望它盡可能自己帶。

　　我們主要做品牌運營和銷售運營。你做了一個杯子，你設計出來、做出來，你賦予它什么東西。我們講內容運營，杯子代表了什么?如何傳達給消費者，內容運營加上銷售運營。

　　獨家專訪|韓都衣舍董事長趙迎光：不與BAT結盟站隊;10年搞定1000億“小目標”零售老板內參：意味著我們只負責產品產生后的各種程序?

　　趙迎光：也不一定，做這個杯子時，咱們也可以參與，品牌運營包含了這個杯子的設計，它是一體的，參與杯子的研發。

　　零售老板內參：所以供應鏈肯定不會對外開放?

　　趙迎光：供應鏈也不是完全不參與。如果它需要，我們可以幫助它。我們是做服裝，有供應鏈，但我們二級的不完全是服裝，還包括鞋、包、家紡等，我們其實是不做供應鏈，二級生態核心不在供應鏈。

　　如是服裝企業也可以開放，我們代理日本恩瓦德集團旗下品牌，這個品牌主要是它自己產的，我們幫它銷售，但有一個品牌就交給我們來生產了。

　　零售老板內參：參與供應鏈的企業必須有資本關系嗎?

　　趙迎光：那是第二步，我們首先是代營，可以產生利潤，其中只有少數，比如20%、30%有資本的合作，60%、70%是沒有資本的合作。

　　供應鏈有可能對外開放。但產品設計出來，供應鏈也是有差異化的，我們的供應鏈和我匹配的供應鏈，只有完全匹配才是比較好，供應鏈的層次其實是千差萬別，很多情況下是匹配不了的，不是我們不想開放給它，而是因為它品牌的特點，要求的供應鏈與我不匹配，不匹配是常態，不認為匹配是常態。

　　零售老板內參：在互相匹配的情況下，可以開放供應鏈且不以持股為前提，是這個意思嗎?

　　趙迎光：也可以這么說吧。我們盡我們所能幫助品牌成長，我們很清晰地認識到我們的價值在哪里，最重要的是什么。在代運營的品牌中，也有代為生產的合資企業，但我們只是參股人，日本的那個項目就沒有參股關系，沒有必然關系。做二級生態的核心不在供應鏈，還是想脫離于實物，把附加值做得更好。

　　零售老板內參：我們注意到，除了服裝品牌外，韓都運營或孵化的品牌中還有大量其它行業品牌，韓都對于范圍是否有所選擇?

　　趙迎光：我們會延伸出邊界，但不是全能的，我們服務的核心是大服飾內容，在服飾包括男裝、女裝、童裝，家紡、家居，最多到化妝品。可能還是有一些半聯動，鞋呀，包呀，首飾。之外的，我們會少量的，但不是主要的服務對象，我們也嘗試，看能不能。

　　2、大數據優勢，從商業智能往人工智能方向發展

　　零售老板內參(微信ID：lslb168)：為什么其它企業愿意選擇韓都的服務?

　　趙迎光：有一個前提，在互聯網時代，傳統品牌由小到大，從地域到全國的路徑一去不復返。不論你選的任何一個方向，你都必須做全國最好，你的對手遍布全國，互聯網品牌或者是線下的品牌，沒有地域性的成長保護期了。

　　于此同時，互聯網時代品牌強調定位的相對細分。它要進入千人千面局面，這是一個相對精準的品牌定位要求，但這里就有一個矛盾，雖然你可能是一個大樹的種子，但你不可能一上來就是一顆大樹，因為競爭是一個全國性的競爭，對你后端資源的要求很高。

　　解決上述問題，韓都就有大量資源。而如果那個小品牌獨立在韓東體系之外的話，各種好的資源、類似的資源，它都無緣去擁有，它只有用最爛的資源，你雖然是一個好的苗子，你用最爛的資源，競爭其實成本是相當高。

　　一個品牌，重點是品牌運營和銷售運營。對韓都來說，品牌運營更有價值。韓東有多年做品牌的經驗，品牌戰略知識、能力很強。第二種是系統集成的資源，第三種是后續的供應鏈、客服等基礎運營資源。集成的是外部的IT、網紅，基礎的是客服、倉儲、供應鏈也可以用。

　　獨家專訪|韓都衣舍董事長趙迎光：不與BAT結盟站隊;10年搞定1000億“小目標”零售老板內參：韓都在服裝領域積累了大量資源，但相對非服裝的優勢在哪里?

　　趙迎光：馬云提新零售有五個新，新制造，新金融、新技術，人工智能、商業智能還是數據的充分利用，五新一體的表現形式是新運營術，韓都的做二級生態，品牌運營和銷售運營都是運營術下的運營能力，但這種能力是大部份企業所不具備的。

　　我們的一大優勢就是品牌運營。對一個小品牌，主要是在品牌運營這個層面。而打造品牌，有一些規律，有潛在的優勢，就可以直接嫁接到其它初創品牌，韓都就有大量經驗。

　　我們更大的優勢在于銷售運營。隨著品牌規模不斷擴大的時候，我們把商業智能的銷售邏輯慢慢導進去。銷售邏輯對企業的運營要求比較高，互聯網時代的銷售邏輯我們有一個說法，以爆旺平滯算法為核心的C2P運營體系。它完全與線下不一樣，運營好了，有很強的攻擊力。傳統企業以什么為核心?是銷量。銷量好的主推，銷量不好的不推，傳統企業還有一個比較麻煩的是鋪貨。叫B2C，先假設好銷，大量生產，然后到商家，賭對了，賣得好，賭錯了，壞了。

　　在互聯網時代，瀏覽量是天生的免費數據，可以零成本計算轉化率，可以很精準的得到，到底什么好賣，什么滯銷，非常精準拿到，傳統衣服3月份上架，我可以12月上架，收藏、瀏覽數據，一樣可以轉化為爆旺平滯的數據，這些都是互聯網時代才有的。

　　量本利算法(產量成本利潤分析)也是重要參數。賣得好，翻多少是合適的，不會產生積壓，對產里量的要求，打折的，打多少是合適的?不能亂打折，同時，在今天這個點打多少合適?賣得好的翻單，不好的清倉。傳統起初十幾塊錢，再拼命打折。

　　以大數據為基礎，要有數據倉庫，一切要數據化，之后建立數據倉庫，建立數據倉庫是有邏輯的，原來企業沒有建立數據倉庫意識，一切線上化，數據化，一切數據近業務化，以大數據形成體系，從建立數據倉庫到提取數據，再到算法實踐，都要有一個程序邏輯。

　　零售老板內參：爆旺平滯、量本利算法，推進到什么程度?

　　趙迎光：在品牌零售方面，我們的商業智能在行業內處于領先地位且尚未看到競爭者，下一步從商業智能往人工智能方向發展，目前都是產品研發出來后再運用大數據分析，偏后置了，人工智能更前置，可以直接預測需求。

　　我們的發展分這樣幾個階段，2008年至2012年，用第三方軟件，之后重做系統，現在完全自建，商業智能做得差不多了，智能系統2016年投入在1200至1400萬元之間。

　　零售老板內參：我們注意到，韓都的發展從單品牌到打造二級生態有著幾個明顯拐點，其背后邏輯是什么?

　　趙迎光：我們相信這一個理論，品牌是十億，平臺百億，生態是千億，這是企業發展的大邏輯。但今年發力二級生態，更重要的則是風口已來臨，是一級生態的需要。

　　在前兩年，互聯網人口，從增量變成了存量，用戶增速放緩，急需精細化運營。2003年有淘寶，2005年淘寶商城，大家都在搶人，不強調轉化率。但到了2015年，該進來的品牌都進來了，這時該怎么掙錢?一級生態說，提高轉化率。你本來只消費100元，我讓你消費200、500、1000。但這里就有一個問題，商家的普遍水平太低，亟需提高。

　　商家需要提高水平，找誰呢?阿里和京東肯定不行，它們不能深入介入品牌的運營，是和其平臺屬性有關，它不能既當裁判員又當運動員，京東少量參與自營可以，但又不能把競爭對手裁掉。

　　但如果我帶了兩個品牌，咱三個數據共享，簽個協議就可以了，客戶的數據，我沒賣錢給你，共享不違法。如果阿里說，我把客戶的資料都給它，阿里是違法的，阿里可以大數據分析，買這個機器有百分之多少，抽象的數據，提供給很多人用。但客戶具體是誰、姓名、電話、地址，不能提供給另外的人，二級生態，小范圍的，共享的CM平臺，不違法，我們都是運動員，現在有多少品牌，光淘寶上就有十萬家，會有很多二級生態。平臺需要二級生態。幫助它完成轉化率的提升，大力扶持。

　　另一個原因就是客觀需求的存在，品牌商們融入線上化的需求迫切得不能再迫切了。如果不融入的話，它們很難生存。(韓都儲備夠了)也是水到渠成的事情。

　　但我們也有難度，就是人才儲備還不夠，這點也正在改善。

　　3、生態業務盈利模式，服務費、傭金、客服、金融都是方向之一

　　零售老板內參(微信ID：lslb168)：剛才你提到人力儲備不夠，目前有沒有采取一些辦法?

　　趙迎光：有，比如韓都動力(專注于二級生態的部門)現有400多人，今年要增加到1000多人，增長速度非常快，今年招1100多人，韓都衣舍今年總人數將達到3000人。

　　我們代營是收兩部分錢，一是技術運營費，人的成本與技術運營費基本是平的，不掙錢，也賠不了錢。同時，根據銷售額提傭金，我不賠錢，我在提供服務，服務利潤是5%-10%。我們現在不愁項目，我們現在是沒有人跟到項目，中國的互聯網、電子商務太短，需要“博士水平”的人，這么短的一個行業，需要博士水平，相差是巨大的，我們沉淀十年的經驗，基本到了“碩士”水平。

　　零售老板內參：所以，在一定程度上我們已經形成了人才壁壘?咱們相對類似平臺有哪些優勢?

　　趙迎光：新入局者，就得從“小學”開始，一年不可能提到碩士水平，還有少年班呢。像我們一樣的商業模式的競爭對手是沒有的，比如剛才講到的代營公司，它們是純代營公司，它們沒有自有品牌，它們也沒有達到“碩士水平”的人才人，最重要的資為是這一塊。

　　獨家專訪|韓都衣舍董事長趙迎光：不與BAT結盟站隊;10年搞定1000億“小目標”零售老板內參：是否將與BAT結盟?孵化品牌成長后是否有面臨脫離“韓都系”的風險?

　　趙迎光：BAT不站隊，不會玩二選一，我們有這么多品牌在這里，有自己的競爭力，不太可能被壟斷。

　　旗下品牌會長期合作，有兩個重要原因。一是其它代營商以服務大客戶，知名品牌為主，你不可能控制它，給它打工，分紅利。而我們服務中小品牌，深度嵌入，越發展，越離不開我們，二是未來的競爭越來越急列，它在我們體系中能活下來，賺些錢，離開，死路一條，在這里資源最強，離開，則很有可能沒有資源。

　　零售老板內參：聽說過韓都的十年規劃，以2026年為線，您認為屆時自有品牌業務與生態業務孰輕孰重，生態業務背后的盈利模式是什么?

　　趙迎光：到2026年運營品牌數量1000個，達到2000億，50-100個是自己的品牌，收入一半是自己的產業鏈，一半是收的服務費。兩個都有一個空間，在服務的也是28法則，我們的生態業務在2015年增長10倍，可見其增長潛力。

　　生態業務盈利模式，服務費、傭金、客服、金融都是方向之一。金融業務的話，供應鏈金融等都是方向，數據在這里跑，一定會產生需求，企業代理過程中，都要產生金融，數據在這兒，需要多少錢，都會發生。(來源：零售老板內參 文/賀泓源)