劉立榮信奉大市場概念要做大順勢而為

　　劉立榮信奉“大市場”概念，“市場要做大，參與的人要多才好，參與的人越多，市場越容易做大。”

　　2007年，蘋果公司發布第一代iPhone產品，新老品牌之間重新洗牌。如日中天的諾基亞都難以抑制蘋果手機的擴張勢頭。2009是中國3G元年。強大的行業政策刺激效應逐步抵消金融危機帶來的負面作用。當年1月7日，工信部正式向中國移動、中國聯通、中國電信分別發放TD-SCDMA、WCDMA和CDMA2000三張3G牌照。

　　劉立榮提前布局，早于政策時間與中國移動達成協議，進入中國移動定制業務全面合作品牌名單，后又正式成為中國移動TD-SCDMA合作伙伴。

　　2009年6月9日，iPhone 3GS的面世意味著智能手機時代全面到來。在強大的市場競爭面前，劉立榮始終保持冷靜的思考。當年9月，他開始全面推動金立升級，放棄功能機時代的粗放型擴張模式，轉為精細化發展模式。劉立榮提出，回歸制造，把產品做好，就是品牌的價值所在。自那以后，金立開始引入更多高精度的自動化設備進行生產改造。

　　2010年，金立集團在東莞松山湖畔投資十多億元建立了金立工業園。按照規劃，這個基地將成為亞洲最大單體智能終端生產基地，手機年產能達到8000萬臺。這一年，金立手機銷量達到高峰，但危機也在此時浮現。智能手機的快速發展對功能機形成了圍剿態勢，當時，金立已是較大的國產功能手機品牌。

　　圍棋對弈中，劉立榮不喜歡你死我活的對殺，“看到底誰長一口氣，那種情況我會盡量避免。”在市場趨勢轉換的關鍵時期，他果斷推出了金立第一款智能手機。他堅持不做低端機、不走線上銷售模式，而是堅持做中高端智能機，建立強大的手機銷售線下渠道網絡，“沒有中高端市場的一定市場份額，未來的路會比較難走。”

　　2012年，金立手機銷量達到2400萬臺。劉立榮掌控了局面，開始更大規模的升級，放棄3000萬臺手機銷售目標、放棄部分海外ODM項目以及千元機市場。在過硬的技術支撐下，金立真正向產品型公司邁進。方法就是瞄準大方向，在產品、品牌、渠道層面不斷創新、試錯。這種改變可能會損失短期利益，但劉立榮從長期戰略考量，認為這種順勢而為是必須的，“中高端智能手機市場真正的壁壘是品牌，最大的挑戰就是消費者對品牌的接受度。”

　　“我的觀點是不存在區域性品牌，未來存在的手機品牌一定是全球品牌。”劉立榮為金立設計的第一個長期策略是，“堅持國際品牌，走全球品牌路線。”2015年，金立重新梳理了產品路線，形成了M、W、S、F、金鋼等5個產品系列。其中，“超級續航”的M系列成為當年度最受政商人士歡迎的核心產品之一。今年，金立在超級續航產品的基礎上，針對政商人士的需求，從硬件和軟件上雙管齊下，推出“內置安全加密芯片”手機，開創了手機安全的新局面。

　　業內人士對劉立榮市場操盤策略的共同評價是“穩”。雖然手握著運營商資源，建立了電商渠道，但他還是一直把重點放在開放市場的拓建上，“把運營商更多的資源接入到開放市場”，“電商不是關鍵，電商有天花板”。開放市場渠道和建立服務體系，對劉立榮來說是“延續金立多年經營的很重要的戰略”。根據實際情況，金立逐步建設了從一線城市下沉到鄉鎮村級市場的渠道布局，截至2016年6年，金立有超過10萬余個合作網點、7萬余個專區、超過30萬節專柜，同時配備了5萬余名專業導購人員。

　　劉立榮的觀點是，未來的智能手機市場，“開放市場決定成敗。”金立順勢而為的成果是顯而易見的。2015年金立手機全球總銷量超過3000萬臺，2016年有望突破4500萬臺。

　　騰飛

　　金立開始加速往前跑。劉立榮的判斷是，接下來兩三年，全球手機市場會發生翻天覆地的變化，全球手機品牌只會剩下6到8家。從2012年到2014年，手機行業非常喧囂，進入2015年，品牌和上下游開始趨于穩定，不再依靠單純的炒作，而是回歸產品、品牌和渠道本身，回歸用戶價值、用戶體驗和用戶服務。

　　在市場規模逐漸向品牌集中的資源整合期，劉立榮主導金立進行差異化競爭，“低端、大眾型的產品是流量性產品，可以保持流速和體系規模”，“但很多時候差異化往往體現在中高端產品”，“我們定位高，品牌力對消費者是有輻射能力的。”這是劉立榮架構的金立生存模式。

　　劉立榮經營企業的三原則是：激情、效率和適應性。他看上去不是一個激情四射的領導者，但卻營造了充滿激情的企業文化。他和一眾管理者聚到一起就是討論手機產品，包括設計細節。金立M6設計外觀時，劉立榮還專門找來了游標卡尺測量手機背面“笑臉”LOGO的大小、擺位。他對細節無比苛刻。

　　時隔10年，金立再次與馮小剛達成深度合作，并且還引入了高顏值擔當余文樂。“內置安全加密芯片”在馮小剛、余文樂合演的《手機芯戰》中成為當下熱點。

　　馮小剛問了劉立榮一個問題，諾基亞怎么就沒了?劉立榮的回答是：“缺乏適應性，諾基亞的體制、文化讓它缺乏了適應性。”

　　2016年1月開始，金立投入了5億元以上資金在全國進行品牌優化升級。品牌營銷重點也轉向品牌契合度高的體育項目。加上在印度板球運動的投入，金立將有約10億元資金投放在品牌建設上。消費者服務和實體店形象也在不斷提升中。

　　金立的目標是，未來3年重返國內前三的市場地位。“這是一個不小的挑戰。”劉立榮輕輕說道。