7-Eleven對新零售還有哪些借鑒意義？

　　在零售業(yè)有一種說法：“世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。不過，很多人一直以為“7-Eleven”是一家日本公司，實際上，它是一個地道的美國品牌。

　　7-Eleven便利店創(chuàng)始人鈴木敏文在其所著的《零售的哲學》一書中講述過自己邂逅這個頂級企業(yè)的故事：當時伊藤洋華堂為了向零售業(yè)的發(fā)達國家美國看齊，鈴木敏文作為負責人被派遣學習，就在前往加利福尼亞的途中，鈴木敏文與7-Eleven初次相遇。鈴木敏文回憶，那間小店好比一家小型超市，既有熱狗、咖啡等食品，也有香皂、毛巾等一系列的生活雜貨，似乎應有盡有，什么都能買到。

　　這種難忘的體驗始終讓鈴木敏文難以忘懷。他回國在查閱相關資料后，發(fā)現(xiàn)這件小店是美國南方公司在北美擁有4000多家連鎖店的頂級優(yōu)秀企業(yè)。“我猜想這個名為‘便利店’的門店一定擁有某些獨特的核心技術，如果將7-Eleven便利店引進日本，說不定就能解決眾多小型店面臨的嚴峻問題，實現(xiàn)大型賣場和中小型零售店共存共榮的平衡模式。”鈴木敏文如是說。

　　引進7-Eleven便利店的提議卻遭到了公司內部的強烈反對。大家認為，在當時商店街上的小店鋪變得門可羅雀，營業(yè)額大幅跳水情況下，在逆勢而行建立小型店就是違背商業(yè)邏輯的行為。但鈴木敏文卻堅持認為，只要中小型店區(qū)別于大型商店經(jīng)營，例如從根本上提高生產(chǎn)效率，就有望與大型商店并駕齊驅。

　　經(jīng)過艱難漫長的談判之路，1974年5月15日，日本首家真正意義上的便利店——“7-Eleven豐洲店”正式開業(yè)。

　　“7-Eleven豐洲店”

　　從1927年在美國德克薩斯州創(chuàng)立到現(xiàn)在，7-Eleven經(jīng)歷了90年世界經(jīng)濟多個高峰低谷周期，也經(jīng)歷了在美國市場的衰落和重生，而7-Eleven基本沒有自己的直營商店，也沒有一個工廠是自己的，更沒有一個配送中心是自己的，但它卻創(chuàng)造了近百億人民幣利潤的零售企業(yè)帝國。那么，它是如何“玩轉”零售業(yè)的?

　　小額配送、密集型選址戰(zhàn)略

　　7-Eleven豐洲店開業(yè)之初，最令人苦惱的是怎么也無法減少的大量庫存。因為庫存越積越多，有礙于營業(yè)額的進一步提升，同時，7-Eleven又是一個想要365天為顧客提供美味食品的便利店。基于此，鈴木敏文試圖與批發(fā)商商量每次采購時減少進貨量，并提出正月發(fā)貨的請求。與批發(fā)商溝通處處碰壁必不可免，但兩年后，山崎面包接受了7-Eleven的請求，包括那年的正月假期在內，7-Eleven每天都能在貨柜上陳列新鮮的面包。也由此，山崎面包開啟了正月生產(chǎn)的歷史，對零售行業(yè)具有劃時代的意義。

　　1號店開業(yè)后，在店鋪研發(fā)宣紙上，7-Eleven始終堅持“絕不能踏出江東區(qū)一步”的做法。鈴木敏文認為，為了提高小規(guī)模便利店的生產(chǎn)效率，不僅要在店面布局上下功夫，還必須提供合理有效的采購及物流制度。到處撒網(wǎng)不可取，相比分散的“店”，連鎖店更應以“面”的方式覆蓋，在位置上毗鄰現(xiàn)有的門店呈網(wǎng)狀擴展。

　　密集型選址開店的優(yōu)勢有：

　　●在一定區(qū)域內，提高“7-Eleven”的品牌效應，加深消費者對其的認知度。而認知度又與消費者的信任度掛鉤，能促進消費的意愿。

　　●當?shù)赇伡�中在一定范圍時，店與店之間的較短距離能提升物流和配送的效率。

　　●廣告和促銷宣傳更見成效。店鋪如果集中在同一區(qū)域，不僅能有效節(jié)約物流、人工成本，投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也變得事半功倍。

　　物流體制改革：推動商品共同配送

　　和密集型選址戰(zhàn)略相同，“共同配送”的物流結構也對連鎖便利店的成長起到了不容小覷的作用。

　　7-Eleven在創(chuàng)業(yè)之初由于生產(chǎn)廠商和一系列的批發(fā)商各自為營，每天來1號店送貨的貨車高達70輛。但7-Eleven發(fā)現(xiàn)這種配送方式非常沒有效率，例如當時的牛奶就有全農(nóng)、森永、明治多個品牌，都是不同公司發(fā)送貨品，因此鈴木敏文建議同一地區(qū)同類廠家的產(chǎn)品混裝在一起實行共同配送。最終，在1980年日本流通史上首次實現(xiàn)了牛奶的共同配送。

　　此后，7-Eleven的共同配送體系又對產(chǎn)品進行了細分。7-Eleven在各個區(qū)域設立了共同配送中心，根據(jù)產(chǎn)品的不同特性，分成冷凍型(零下20攝氏度)，如冰淇淋;微冷型(5攝氏度)，如牛奶、生菜等;恒溫型，如罐頭、飲料等;暖溫型(20攝氏度)，如面包、飯食等四個溫度段進行集約化管理。而這一方式也沿用至今。

　　“根據(jù)溫度管理”的想法來自7-Eleven注重食品鮮度的經(jīng)營理念，現(xiàn)在，每家店鋪的送貨車輛從原先的日均70輛減少至9輛。鈴木敏文后期自己也表示，共同配送結構，也成為了這一龐大行業(yè)的基礎商業(yè)模式。

　　以團隊形式研發(fā)產(chǎn)品

　　在食品研發(fā)項目，7-Eleven對口味的要求近乎苛刻，有絕不妥協(xié)的評判基準。一款新產(chǎn)品問世，不僅需要得到產(chǎn)品研發(fā)負責人的同意，還必須通過所有高層試吃，只有所有人都對味道感到滿意，才能正式允許對外發(fā)售。反之，如果有人覺得口味平平，產(chǎn)品就會被回爐重造。

　　的確，味覺有非常主觀的感受，每個人的喜好不盡相同。但7-Eleven的做法是，將口感獨到的食品素材、原料、調料的濃淡等要素數(shù)值化，逐一進行分析，使“美味”得到具象。為了始終如一地貫徹研發(fā)標準，7-Eleven采用了團隊形式進行產(chǎn)品研發(fā)。

　　產(chǎn)品研發(fā)成員以7-Eleven產(chǎn)品總部的產(chǎn)品研發(fā)負責人為核心，加入了各個原料、器材、制造廠商或供應商的負責人，整個團隊需要把控從制定產(chǎn)品企劃方案到方案具體化的所有環(huán)節(jié)。因為食品分為米飯、面食、色拉、面包、甜品、飲料等多個品種，所以產(chǎn)品的研發(fā)也根據(jù)食品類別分門別類地組建了項目團隊，每天努力研發(fā)新產(chǎn)品。也因此，在1979年，7-Eleven與日本食品等廠商共同成立了NDF(Nihon Delica Foods Association,日本鮮食聯(lián)合會)。

　　產(chǎn)品總部的產(chǎn)品研發(fā)負責人作為研發(fā)團隊的總負責人，以具體化“消費者的需求變化和偏好動向”為目標，不斷地提高更加精妙的產(chǎn)品企劃，評判新品是否具有上市售賣的價值。另一方面，NDF成員和其他廠商發(fā)揮自身的專業(yè)力量，實現(xiàn)更高水準的制造工藝，在口味上力爭完美。鈴木敏文曾表示，以團隊形式研發(fā)產(chǎn)品的最大優(yōu)勢是通過賣方和生產(chǎn)方兩者力量的相互碰撞，發(fā)揮協(xié)同效果，接二連三為顧客提供高品質的原創(chuàng)產(chǎn)品。

　　鈴木敏文曾以紅豆糯米飯團、正宗炒飯，甚至鰹魚海帶湯的做法，漫談了產(chǎn)品的研發(fā)能力是企業(yè)的核心競爭力這一道理。

　　關于飯團的案例談到了具體定價，筆者印象更深一些。在2001年，通縮的宏觀環(huán)境下，麥當勞搞工作日半價，一個漢堡只賣65日元，吉野家牛肉蓋澆飯從400日元降低到280日元。而7-Eleven卻沒有跟隨價格戰(zhàn)，反之決定在100日元的熱銷特色飯團上運用更高端的食材，將其價格增長到170日元。

　　“不景氣的大環(huán)境下，消費者更喜歡價格低廉的產(chǎn)品。這是一種典型的思維誤區(qū)。”鈴木敏文說，“反復降價，消費者覺得商家黔驢技窮，再美味的東西也有讓人膩煩的一天。反而，站在消費者的立場考慮，在產(chǎn)品過剩、消費飽和的時代，相比價格的高低，產(chǎn)品是否具有新的價值才是決定購買行為的關鍵。”

　　的確，盡管面對通縮的市場環(huán)境，特色飯團一問世就受到了消費者的追捧，令當年飯團類的銷售額同比上一年度的增長率高達兩位數(shù)。

　　應對變化的策略四海而皆準

　　截至目前，7-Eleven在全球16個國家和區(qū)域都設有加盟店，日本便利店行業(yè)排名第二到第四位的3家連鎖店的利潤額總和仍然不及7-Eleven的一半，這個利潤大約也是中國地區(qū)盈利能力最強的高鑫零售(包括大潤發(fā)和歐尚)的4倍，永輝超市的6倍。

　　2013年，有記者不客氣地問鈴木敏文，四國地區(qū)目前約有1200個便利店，市場競爭激烈且基本處于飽和狀態(tài)，7-Eleven還有必要蹚渾水嗎?

　　“世界上沒有兩個完全一樣的便利店，因此目前的這個行業(yè)不存在飽和一說。”這是鈴木敏文當時給出的回答。

　　捕捉目標國家的社會形勢、居民生活需求的變化，提供與之相契合的產(chǎn)品和服務是7-Eleven走向全球化的經(jīng)營策略。

　　其中以“日本的基礎產(chǎn)品”為例。所謂“日本的基礎產(chǎn)品”是被稱為FF(fast food)的關東煮、油炸小吃、便當、飯團等每天吃也不會膩的“日常食品”。當把這類產(chǎn)品應用于美國市場時，就置換成熱狗、三明治、薯條等快餐。在完善這些快餐的口味、提高了產(chǎn)品品質后，美國的消費也會從眾多商店中選擇進入7-Eleven消費。

　　中國市場亦是如此。7-Eleven在進駐北京前也調研了當?shù)鼐用竦娘嬍筹L格，掌握了中國人習慣吃熱乎乎的現(xiàn)煮食物習性。

　　放眼現(xiàn)在，便利店內的“現(xiàn)場烹飪”是比較常見的服務。但在2004年的中國，7-Eleven是首家能在店內烹飪熱乎乎中式料理的便利店。由專用工廠的中央廚房統(tǒng)一將切好的食材和調味品配送到各家店鋪，便利店只需在小廚房內完成加熱操作即可。得益于北京的成功經(jīng)驗，7-Eleven又相繼在上海等其他城市也推廣了符合中國顧客“日常用餐以熱食為主”這一飲食文化的產(chǎn)品。

　　此外，負責運營7-Eleven專用工廠的供應商也與其攜手走出了國門。常年合作的供應商非常理解7-Eleven的企業(yè)理念，所以無論進駐哪個國家，生產(chǎn)方都能具有堅持產(chǎn)品品質、絕不妥協(xié)的態(tài)度。鈴木敏文承認，在迎接全球化的挑戰(zhàn)時，賣方和生產(chǎn)方共同開拓海外市場的模式也成就了7-Eleven的絕對競爭優(yōu)勢。

　　一切從打破常識開始

　　鈴木敏文曾公開坦言：“其實我并不具備任何銷售或采購的相關經(jīng)驗。也許正因如此，我才不會被流通行業(yè)的常識和商業(yè)習慣所禁錮，才能建立日本第一家真正意義的便利店——7-Eleven。”

　　過去兩年，在國內經(jīng)濟增速放緩的大背景下，零售業(yè)一直處在艱難轉型的寒冬。原有實體店關店，或許不是因為項目不好，而是遇到問題沒有根本解決，所以遇到挑戰(zhàn)。究其原因，無非因為缺乏對商品、客戶的管理，喪失了零售業(yè)的基本功能，盈利模式的問題。

　　而7-Eleven之所以經(jīng)常被同行稱為業(yè)界的先驅者，我們總結其核心因素也不外于它從不放過任何細微的變化并能夠予以恰當?shù)膽獙Γ瑹o論企業(yè)組織或是職員自身都能靈活地隨變化而做出變化。

　　它的崛起過程或許有一部分已不適合當下的市場，或者新零售又迎來了新的創(chuàng)業(yè)機會，但不可否認的是，7-Eleven對創(chuàng)新，或說對“顛覆”的把握在如今卻仍有借鑒意義。