中國車企出海新一輪號角吹響，誰能“兜底”供應(yīng)鏈？

　　對于正在推進海外建廠、多市場同步擴張，或新能源關(guān)鍵部件本地化布局的車企而言，物流不應(yīng)再被視為一項可隨時替換的外包服務(wù)，而是一項需要提前設(shè)計、長期共建的核心能力。

　　迪拜環(huán)球港務(wù)集團(DP World)的價值，正體現(xiàn)在這一轉(zhuǎn)折點之后——當市場環(huán)境不再友好、變量顯著增多時，其對關(guān)鍵物流節(jié)點的控制能力，既能減少中間服務(wù)商、優(yōu)化成本，又能幫助車企重新建立對產(chǎn)能、交付與節(jié)奏的掌控感，以一手可控資源為供應(yīng)鏈提供強有力的支撐與可預(yù)測交付。

　　出海不是一次性決策，而是一場長期博弈。在這場博弈中，真正值得投入的，不是“最低成本方案”，而是在不確定性中仍然可靠的確定性。

　　作者|皮爺

　　2025年3月，位于馬來西亞的一家中國車企KD件工廠遇到一樁“棘手難題”——由于本地供應(yīng)商體系尚未成熟，關(guān)鍵KD件交付周期高度離散，疊加跨境運輸與清關(guān)節(jié)奏不穩(wěn)定，導(dǎo)致安全庫存模型失效，生產(chǎn)計劃無法按既定MPS節(jié)奏執(zhí)行，日產(chǎn)能力從規(guī)劃的50輛快速滑落至20輛。這并非單一的“物流延誤”，而是一個典型的海外新工廠供應(yīng)鏈失穩(wěn)問題。

　　此時，一家擁有橫跨六大洲的先進物流設(shè)施與全鏈路服務(wù)能力的企業(yè)——迪拜環(huán)球港務(wù)集團(DP World)提出了一個創(chuàng)新方案。

　　與大多數(shù)以“資源整合”為核心能力的物流服務(wù)商不同，迪拜環(huán)球港務(wù)集團(DP World)的優(yōu)勢，來自于其對關(guān)鍵物流節(jié)點的直接控制權(quán)——在六大洲80多個國家和地區(qū)的主要貿(mào)易通道擁有港口、碼頭、物流園區(qū)、經(jīng)濟自貿(mào)區(qū)等關(guān)鍵設(shè)施，同時坐擁多條支線船，并兼有市場準入和貿(mào)易業(yè)務(wù)。

　　回到最開始的那個故事，在雙方深入溝通并了解客戶痛點之后，針對這一結(jié)構(gòu)性問題，迪拜環(huán)球港務(wù)集團(DP World)并未簡單通過“加急運輸”應(yīng)對，而是從供應(yīng)鏈節(jié)奏重構(gòu)入手：

　　在港口側(cè)設(shè)立KD件前置倉，將長周期、高波動部件與常規(guī)件進行分層管理

　　基于實時消耗數(shù)據(jù)，重新定義供應(yīng)商補貨頻率與最小訂貨批量

　　通過港口—倉儲—工廠的節(jié)奏解耦，重建入廠物流的安全庫存邊界

　　這一調(diào)整，使生產(chǎn)排產(chǎn)從“被動等待零部件”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;基于可控庫存的計劃驅(qū)動”，工廠產(chǎn)能在數(shù)周內(nèi)逐步回歸至穩(wěn)定區(qū)間。

　　這并不是個例。在車企出海場景中，真正影響交付確定性的，往往不是運輸本身，而是港口、清關(guān)、倉儲與多式聯(lián)運節(jié)點之間的協(xié)同效率。在這一層面，迪拜環(huán)球港務(wù)集團(DP World)的重資產(chǎn)布局，使其能夠?qū)⒏劭趶?ldquo;被動節(jié)點”轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈調(diào)度中樞：

　　在港口側(cè)直接介入清關(guān)與倉儲節(jié)奏設(shè)計

　　在航線與支線運力緊張時具備優(yōu)先調(diào)度能力

　　在新興市場中，通過自貿(mào)區(qū)與物流園區(qū)提前鎖定物流緩沖空間

　　這種對關(guān)鍵節(jié)點的可控性，使迪拜環(huán)球港務(wù)集團(DP World)在地緣政治波動、航線中斷或清關(guān)政策突變等極端情況下，仍能為車企提供可預(yù)測的交付區(qū)間，而不僅是“盡力而為”的解決方案。

　　對車企管理層而言，海外KD / CKD工廠的風(fēng)險，并不在于是否發(fā)生物流波動，而在于當波動發(fā)生時，企業(yè)是否仍能維持既定的產(chǎn)能與交付承諾。

　　如果物流問題只能通過“臨時加急、額外成本”解決，它仍屬于執(zhí)行層問題;但當物流波動開始系統(tǒng)性地打斷排產(chǎn)節(jié)奏、侵蝕安全庫存、影響市場交付預(yù)期時，它已經(jīng)上升為供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)性風(fēng)險。

　　車企真正需要的，不再是“更快的運輸”，而是對關(guān)鍵物流節(jié)點的控制能力，以重新建立產(chǎn)能與交付的確定性。

　　一、車企的新全球化戰(zhàn)事：看得見的“東升西落”，看不見的“物流暗礁”

　　2025年，乘聯(lián)會、中汽協(xié)與海關(guān)總署發(fā)布了一組數(shù)據(jù)統(tǒng)計，過去的一年時間里，中國汽車出口量超過800萬輛，同比增長30%，其中新能源汽車超過340萬輛，占總出口41.2%。

　　從具體出口地區(qū)來看，歐洲、東盟新能源占比超45%，成為增長核心引擎;此外，歐洲、東盟、中東以及非洲都實現(xiàn)了超過30%的汽車出口增長。

　　這恰是當下被越來越多人談及的車企全球化的新敘事——“東升西落”。

　　以國內(nèi)第一梯隊的重慶車企為例，包括長安汽車、賽力斯、上汽等主機廠如今其核心攻堅市場已不單純是中國內(nèi)地，包括中東、東南亞等一系列海外市場更構(gòu)成了其增長的主引擎。比如長安汽車在2025年，其海外銷量就高達63.7萬輛，賽力斯其海外銷量也更接近50萬量。

　　但和這種亮眼成績單形成鮮明對比的還有另外一組數(shù)據(jù)：即根據(jù)上述報告統(tǒng)計，在全部受訪車企中，“超過55%的車企表示海外業(yè)務(wù)處于虧損或保本狀態(tài)，僅18%實現(xiàn)良好盈利，其余企業(yè)維持微利”。

　　另一組來自騰訊新聞的數(shù)據(jù)統(tǒng)計也更是這組數(shù)據(jù)的印證，即根據(jù)不完全統(tǒng)計，對大部分中小車企而言，其“早期單車利潤不足3000元”，而豐田等海外車企單車利潤則是超過2萬元。

　　這也恰是大部分中國車企的出海現(xiàn)狀：增量不增潤——看得見的是銷量增長，看不見的、也是行業(yè)共識的一個出海暗礁，正是物流供應(yīng)鏈。

　　從環(huán)節(jié)來看，車企物流供應(yīng)鏈分為入廠物流、廠內(nèi)物流和售后物流三個核心階段，分別對應(yīng)配件從產(chǎn)地到工廠的環(huán)節(jié)、配件在廠內(nèi)的排產(chǎn)管理以及后續(xù)汽車后市場的配件配送。

　　在本地市場，主機廠往往都具備成熟的物流供應(yīng)鏈能力。但如果把這個環(huán)節(jié)加上“全球化”的定語，事情就開始變得復(fù)雜，其真正難點不在運輸速度，而在多節(jié)點協(xié)同與可控性。不論是不同港口之間海運線路的實時變動，還是不同國家差異化的清關(guān)策略，以及時刻波動的關(guān)稅政策等等，任何一個不可控節(jié)點，都會放大波動、擊穿安全庫存與現(xiàn)金流。

　　比如前文提到的KD工廠，其本質(zhì)遇到的不僅僅是一個單純的物流卡點，更是一個從訂單管理到物流配送，再到清關(guān)倉儲，覆蓋車企出海端到端全流程的新考題。

　　這種物流難題反饋到最前端的最直接表現(xiàn)就是車企在海外市場的“折戟”，比如產(chǎn)品成本劇烈增高，產(chǎn)品質(zhì)量下滑以及售后保障不完善等等。

　　這并不是一件容易解決的事。大部分中國車企在國內(nèi)外長期合作的物流供應(yīng)鏈服務(wù)商雖然能提供對應(yīng)的整合式解決方案，但由于缺乏在物流基建設(shè)施上的投入，不論是基于港口碼頭的清關(guān)、還是陸運、鐵運等路線的政策，大部分服務(wù)商僅僅只能交出60分的答卷。

　　以去年的中東市場為例，以伊沖突和紅海危機的疊加，讓大部分中國車企都遭受了巨額損失，比如長安、名爵在沙特市場前4個月銷量跌幅超過20%，在以色列市場，由于領(lǐng)空和港口擁堵，比亞迪元PLUS年度同比跌幅超48.2%，第四季度銷量直接歸零。(今年，這樣的情況又重新在中東上演。)

　　有沒有更好的物流答案?或者說，在這個地點全新、模式全新、挑戰(zhàn)全新的戰(zhàn)場上，到底怎樣的物流供應(yīng)鏈底盤才能成為中國車企無懼風(fēng)險的、具備韌性的、真正的產(chǎn)品放大器?

　　二、破局之術(shù)：用資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)給供應(yīng)鏈解決方案做“加法”

　　在這場車企全球戰(zhàn)中，一個共識是：想要交出更接近于滿分的答卷，就必須在關(guān)鍵物流節(jié)點上擁有更強的控制力。

　　在國內(nèi)市場，資源整合型物流模式可以通過規(guī)模與協(xié)同實現(xiàn)效率最優(yōu);但在海外復(fù)雜環(huán)境中，其結(jié)構(gòu)性短板會被迅速放大。

　　對管理層而言，一個關(guān)鍵區(qū)別在于：

　　資源整合型物流：本質(zhì)是在多個不可控節(jié)點之間“協(xié)調(diào)結(jié)果”，在平穩(wěn)期有效，但一旦航線中斷、政策突變就容易陷入被動;

　　資產(chǎn)控制型物流：以關(guān)鍵資產(chǎn)為抓手，能把港口從“被動節(jié)點”升級為“供應(yīng)鏈調(diào)度中樞”。

　　當航線中斷、清關(guān)政策調(diào)整或區(qū)域局勢突變時，前者往往只能被動應(yīng)對，而后者仍能通過對港口、倉儲與運力節(jié)點的直接調(diào)度，維持交付區(qū)間的可預(yù)測性。

　　這也是為什么，當車企出海進入高復(fù)雜度階段后，物流服務(wù)商的能力差異會被迅速拉開。

　　有這樣一個渝車出海的案例：“2025年，一家重慶的車企找到我們，他們的需求是需要每月發(fā)往老撾萬象市場30輛批次的整車，在之前溝通了很多物流服務(wù)商都很難做到。”迪拜環(huán)球港務(wù)集團(DP World)的相關(guān)負責人介紹道。

　　具體的挑戰(zhàn)是，由于東南亞局勢相對緊張和動蕩，不僅基于單一運輸方式的物流成本較高且穩(wěn)定性不可控，東南亞相對復(fù)雜的清關(guān)政策更是讓其成為不少物流供應(yīng)商的“避雷區(qū)”，大部分物流供應(yīng)商配送時長都會超過15天。

　　迪拜環(huán)球港務(wù)集團(DP World)成功幫助客戶解決了難題。一個“門到門”的鐵路加陸運方案迅速成型，通過其自有的鐵路與陸運資產(chǎn)整合能力，將運輸路徑收斂為單一責任鏈路的多式聯(lián)運方案：

　　全程采用集裝箱運輸，降低車輛在中轉(zhuǎn)節(jié)點的暴露風(fēng)險

　　通過集團收購的SAVAN logistics進行鐵路專項運輸，壓縮跨境等待時間

　　將運輸周期從“結(jié)果不可預(yù)測”轉(zhuǎn)為“區(qū)間可管理”，通過單一責任鏈路減少多環(huán)節(jié)摩擦與波動放大效應(yīng)

　　在這一模式下，整體運輸時長被穩(wěn)定控制在10天以內(nèi)，不僅效率提升約三分之一，更關(guān)鍵的是交付波動顯著收斂，實現(xiàn)成本與穩(wěn)定性的同步優(yōu)化。

　　憑借覆蓋全球主要貿(mào)易通道的港口與物流基礎(chǔ)設(shè)施，以及在歐洲、東南亞、非洲、美洲和大洋洲的本地化供應(yīng)鏈能力，迪拜環(huán)球港務(wù)集團(DP World)已逐步構(gòu)建起一套覆蓋整車與零部件流通，服務(wù)汽車產(chǎn)業(yè)出海的全球物流體系。具體布局與能力如下：

　　基建側(cè)之外，集團的產(chǎn)業(yè)專業(yè)知識也是其不可忽略的核心優(yōu)勢。在過去多年時間里，迪拜環(huán)球港務(wù)集團(DP World)在全球服務(wù)多家歐美車企主機廠，包括寶馬、大眾、捷豹路虎、Stellantis、Harley Davidson等，在此過程中積累了一系列核心物流環(huán)節(jié)的先進產(chǎn)業(yè)know-how。

　　在入廠物流環(huán)節(jié)，其可以通過和車企協(xié)同管理供應(yīng)商體系，同時幫助企業(yè)進行訂單管理規(guī)劃，協(xié)調(diào)基于不同配件的物流配送模式，此外也可以根據(jù)配件的不同進行特定的包裝設(shè)計，在降低企業(yè)物流成本的同時，穩(wěn)定物流時效。

　　在場內(nèi)物流環(huán)節(jié)，迪拜環(huán)球港務(wù)集團(DP World)可以把歐美主機廠沉淀多年的先進工序管理、排產(chǎn)經(jīng)驗輸出給服務(wù)車企，強化其廠內(nèi)物流效率和排產(chǎn)流程的先進性，同時參與生產(chǎn)線邊物料拉動邏輯制定，及技師動線設(shè)計和人機工程優(yōu)化等。

　　而針對新能源車企重中之重的電池組件，其也構(gòu)建了一整套從電池配送到電池維修、保養(yǎng)、回收全流程的物流體系，并且深度參與了某全球頭部電池生產(chǎn)企業(yè)在歐洲建廠的籌劃項目并落地實施，幫助車企更好地完成基于電池組件的入廠配送和售后物流管理效率，提高其在對應(yīng)市場的滿意度。

　　這意味著，有了迪拜環(huán)球港務(wù)集團(DP World)的助力，車企不僅可以做到更快更好地構(gòu)建本地原生的供應(yīng)商體系和契合市場的售后物流體系，同時在核心配件電池等方面，也可以做到“海外原生”。

　　值得一提的還有迪拜環(huán)球港務(wù)集團 (DP World) “具體問題具體分析”(“Case By Case”)的物流供應(yīng)鏈哲學(xué)。

　　在車企出海項目中，“Case by Case”并不意味著簡單的方案定制，而是對出海階段差異的系統(tǒng)性識別。

　　“我們更傾向于參與到車企的全部出海環(huán)節(jié)中。”迪拜環(huán)球港務(wù)集團(DP World)告訴產(chǎn)業(yè)家，“從車企開始規(guī)劃進軍對應(yīng)的市場，到建立工廠，再到后續(xù)的訂單管理，物流供應(yīng)鏈搭建等等環(huán)節(jié)，我們會根據(jù)每個企業(yè)的特點進行長期跟蹤和服務(wù)。”

　　迪拜環(huán)球港務(wù)集團(DP World)通過“階段識別+能力組件”的方式輸出系統(tǒng)性解決方案，貫穿不同出海階段——試水期的KD/CKD;規(guī)模化期的入廠(供應(yīng)商協(xié)同+包裝設(shè)計)、廠內(nèi)(工序與排產(chǎn)方法輸出)、售后與電池(配送—維修—回收閉環(huán))，并已參與頭部電池企業(yè)的歐洲建廠落地。最重要的是，其可以基于自身的自由物流基建屬性，為企業(yè)構(gòu)建專屬個性化的多式聯(lián)運路線。

　　不論是前文提到的KD工廠建設(shè)，還是重慶車企的整車運輸，在每個案例中，迪拜環(huán)球港務(wù)集團(DP World)展現(xiàn)出來的都不單純是傳統(tǒng)物流供應(yīng)鏈服務(wù)商的價值，而是一個端到端全流程加持的全球業(yè)務(wù)賦能者。

　　這種能力的來源，并非短期項目協(xié)作，而是建立在迪拜環(huán)球港務(wù)集團(DP World)參與企業(yè)海外戰(zhàn)略推進過程中的長期服務(wù)。不論是對需求的理解，還是對需求的細致滿足，在迪拜環(huán)球港務(wù)集團(DP World)的整個服務(wù)框架體系中，都有足夠抽絲剝繭式的流程保證，這種“強客戶視角”可以使其在每個節(jié)點都“瞄準”客戶需求，最終基于自身的能力組件實現(xiàn)對企業(yè)需求的強一致對齊和超預(yù)期滿足。

　　寫在最后：

　　在新一輪全球化競爭中，真正拉開差距的，已不再是產(chǎn)品是否能進入海外市場，而是企業(yè)在不確定環(huán)境下，是否仍能維持既定的商業(yè)承諾。

　　當出海復(fù)雜度跨過某個臨界點后，物流供應(yīng)鏈將從“支持系統(tǒng)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;戰(zhàn)略底盤”：

　　它決定了產(chǎn)能能否穩(wěn)定釋放

　　決定了成本是否可控

　　也決定了品牌在海外市場的交付信譽

　　對于正在推進海外建廠、多市場同步擴張，或新能源關(guān)鍵部件本地化布局的車企而言，物流不應(yīng)再被視為一項可隨時替換的外包服務(wù)，而是一項需要提前設(shè)計、長期共建的核心能力。

　　迪拜環(huán)球港務(wù)集團(DP World)的價值，正體現(xiàn)在這一轉(zhuǎn)折點之后——當市場環(huán)境不再友好、變量顯著增多時，其對關(guān)鍵物流節(jié)點的控制能力，能夠幫助車企重新建立對產(chǎn)能、交付與節(jié)奏的掌控感。

　　出海不是一次性決策，而是一場長期博弈。在這場博弈中，真正值得投入的，不是“最低成本方案”，而是在不確定性中仍然可靠的確定性。