北美華人外賣(mài)江湖：復(fù)刻中國(guó)，雙巨頭PK

　　2018年至2020年間，北美外賣(mài)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)可以用“激戰(zhàn)”來(lái)形容：2018年，“老大哥”GrubHub還以43%的市場(chǎng)占有率穩(wěn)坐*把交椅，1年后，就被后起之秀Doordash趕超。2020年，Doordash登陸紐交所，“老大哥”Grubhub跌落神壇，被歐洲外賣(mài)巨頭Just Eat Takeaway收購(gòu)，而在美國(guó)上線才4年的Uber Eats，以26.5億美元的價(jià)格收購(gòu)了另一位資深選手Postmates，開(kāi)始與Doordash分庭抗禮。

　　同樣的戰(zhàn)事在中國(guó)則已落下帷幕：2018年上半年，美團(tuán)外賣(mài)、餓了么和百度外賣(mài)的交易額占比分別為59%、36%和3%。2018年4月，阿里全資收購(gòu)餓了么，9月，美團(tuán)在香港上市。

　　在這兩大市場(chǎng)的“外賣(mài)大戰(zhàn)”紛紛落子定局時(shí)，另外一場(chǎng)隱秘的“戰(zhàn)事”也在悄然進(jìn)行。

　　北美主流外賣(mài)平臺(tái)的縫隙之中，華人外賣(mài)平臺(tái)肆意生長(zhǎng)。從最早于2013年成立的Gesoo，到后來(lái)進(jìn)入的熊貓外賣(mài)(HungryPanda)，Chowbus、Tutti、飯團(tuán)、RICEPO……十年間，北美華人外賣(mài)江湖涌現(xiàn)了不少名字，也落下了不少名字。

　　滯后國(guó)內(nèi)外賣(mài)市場(chǎng)5年的北美華人外賣(mài)之戰(zhàn)，經(jīng)歷了疫情時(shí)期的猛增與洗牌，如今也無(wú)可避免地步入了雙巨頭時(shí)代：加拿大起家的飯團(tuán)與英國(guó)起家的熊貓外賣(mài)，在北美市場(chǎng)相遇。

　　拿下新一輪融資的飯團(tuán)，今年1月收購(gòu)了美國(guó)亞洲餐外賣(mài)平臺(tái)Chowbus的外賣(mài)業(yè)務(wù)，而改了LOGO顏色的熊貓外賣(mài)，在4年拿下2.2億美金融資的光環(huán)下，已覆蓋美國(guó)超30座城市、加拿大4座城市，并在2023年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了完全盈利。

　　二者還在不斷地往上探索天花板：版圖擴(kuò)張、業(yè)務(wù)橫向擴(kuò)展、“美團(tuán)化”，但無(wú)論如何發(fā)展，它們的底層邏輯是不變的：近6千萬(wàn)海外華人和每年億級(jí)別的出國(guó)華人，這樣一個(gè)龐大且不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)，是華人外賣(mài)平臺(tái)講故事的中心思想。

　　縫隙里生長(zhǎng)

　　北美華人外賣(mài)平臺(tái)在2014年左右開(kāi)始發(fā)芽。得以生長(zhǎng)的原因是，當(dāng)時(shí)的主流外賣(mài)平臺(tái)如Grubhub、Postmates等并沒(méi)有注意到華人的外賣(mài)需求。在主流外賣(mài)平臺(tái)上，很難找到中餐館，Google等網(wǎng)站上的中餐信息也有限。而當(dāng)時(shí)，Uber Eats還未誕生，Doordash不過(guò)剛成立，更不必提有全中文的中餐外賣(mài)APP服務(wù)。

　　但華人群體的用餐需求，其實(shí)很龐大。2014年，北美華人的人數(shù)約在400萬(wàn)-500萬(wàn)之間，還有著龐大的留學(xué)生群體，且數(shù)據(jù)處于增長(zhǎng)狀態(tài)，今年，北美約有5萬(wàn)家中餐館和近600萬(wàn)華人。這些“中國(guó)胃”的中餐需求長(zhǎng)期被忽略，只能通過(guò)“老干媽”聊以慰藉，或者通過(guò)最原始的電話訂餐的方式，但不是所有中餐廳都有送餐服務(wù)。

　　Gesoo便是在這個(gè)缺口上生長(zhǎng)起來(lái)的最早一批美國(guó)華人外賣(mài)平臺(tái)之一。而在加拿大，一名留學(xué)生也發(fā)現(xiàn)了這個(gè)需求缺口，他就是飯團(tuán)的創(chuàng)始人Randy Wu。

　　與它們同期成長(zhǎng)起來(lái)的華人外賣(mài)公司不在少數(shù)，大多由留學(xué)生發(fā)起。從最開(kāi)始的微信群到微信公眾號(hào)，最后發(fā)展為APP。

　　Randy Wu早期自己也送過(guò)外賣(mài)，從留學(xué)生群體中獲取*批用戶，一單單積累，然后擴(kuò)散至其他群體。Randy Wu早期團(tuán)隊(duì)搭建也很戲劇化，他開(kāi)車(chē)去西雅圖找了在亞馬遜做工程師的同學(xué)Yaofei，Yaofei跟著Randy Wu送了幾次餐，看了一下溫哥華的市場(chǎng)，就決定辭掉在亞馬遜的工作，加入飯團(tuán)。

　　這樣成長(zhǎng)起來(lái)的“華人外賣(mài)軍團(tuán)”，初期在各個(gè)城市“安營(yíng)扎寨”，Gesoo前CEO孫鄰家(Arvin)告訴智象出海，2014年至2019年，像洛杉磯、紐約、溫哥華這樣的城市，每個(gè)城市基本都有不下于10家的華人外賣(mài)創(chuàng)業(yè)公司，基數(shù)大、規(guī)模小，有的拉個(gè)微信群就開(kāi)始送，有的專門(mén)給學(xué)生送，比如孫鄰家后來(lái)加入的Chowbus，一開(kāi)始就是通過(guò)shuttle bus 給大學(xué)城里的華人學(xué)生送盒飯。早期“地頭蛇”很多，保持小規(guī)模，但能賺錢(qián)。

　　在這一波創(chuàng)業(yè)潮中，真正做起來(lái)的只有飯團(tuán)、Gesoo和Chowbus。它們成功復(fù)制了中國(guó)模式。

　　飯團(tuán)們能夠成長(zhǎng)起來(lái)，“中式地推”能力是*功臣。

　　飯團(tuán)公關(guān)負(fù)責(zé)人Crystal告訴智象出海：“早期溫哥華很多老一代香港移民開(kāi)的中餐館，根本不了解外賣(mài)模式，也不愿意平臺(tái)抽傭，所以在飯團(tuán)創(chuàng)立的前幾年，簽約商家一直很難，需要一家一家地去啃。”直到疫情暴發(fā)，中餐館老板們才意識(shí)到外賣(mài)這種生意模式的重要性。

　　主流外賣(mài)平臺(tái)拓展商家，主要是通過(guò)電話溝通或廣告，而針對(duì)存在文化和語(yǔ)言壁壘的華人市場(chǎng)，這種策略是不起作用的。華人外賣(mài)平臺(tái)更多的是上門(mén)和華人老板直接溝通、協(xié)調(diào)，每家中餐館門(mén)上都貼上了華人外賣(mài)平臺(tái)的廣告，餐廳有需求，1小時(shí)內(nèi)響應(yīng)解決。

　　飯團(tuán)發(fā)展起來(lái)后，APP上只要出現(xiàn)用戶搜索次數(shù)增加的餐廳，飯團(tuán)就會(huì)去覆蓋。

　　Gesoo、Chowbus也同樣。孫鄰家告訴智象出海：“可能犄角旮旯的小店，甚至大家都不知道的店，我們都會(huì)去把它簽上來(lái)，然后去做。”

　　這使得在中餐種類上，華人外賣(mài)平臺(tái)的豐富性要比主流外賣(mài)平臺(tái)高出一個(gè)維度，在主流平臺(tái)搜中餐，可能只能搜出面條，而在華人外賣(mài)平臺(tái)，則可以搜出火鍋、米線、麻辣燙等多個(gè)品類。而且，華人外賣(mài)平臺(tái)種類之后還擴(kuò)展至亞洲餐廳。

　　對(duì)于界面的設(shè)計(jì)，華人外賣(mài)平臺(tái)也做出了很多主流平臺(tái)不會(huì)去做的努力。比如圖片，孫鄰家告訴智象出海，Chowbus每個(gè)城市都有自己的攝影師去給餐廳拍照，形成標(biāo)準(zhǔn)化，但當(dāng)時(shí)主流平臺(tái)還主要是文字菜單。而飯團(tuán)也借鑒了國(guó)內(nèi)平臺(tái)的設(shè)計(jì)，搭建了客服體系和點(diǎn)評(píng)體系。

　　這就形成了巨大的用戶體驗(yàn)差異化。

　　等主流外賣(mài)平臺(tái)反應(yīng)過(guò)來(lái)想要拾起這部分市場(chǎng)時(shí)，華人外賣(mài)平臺(tái)已經(jīng)形成了自己的壁壘。

　　難做的生意

　　只是復(fù)制，難以在北美再現(xiàn)中國(guó)外賣(mài)生意。

　　在北美做外賣(mài)生意，和在中國(guó)有很大不同。中國(guó)是單一族裔，大家吃的都是中餐，餐廳密度高，住的是樓房，人口密度大，騎手密度也很大，這樣的密度構(gòu)成使得物流履約成本低，單位面積能跑出的roi很高。但北美，幾乎是完全相反的：地廣人稀，多種族，中餐廳分布不均，配送員主要通過(guò)汽車(chē)送餐，停車(chē)、找車(chē)位耗時(shí)久，勞動(dòng)力成本高，物流履約成本高。

　　這使得在北美做外賣(mài)生意，天然具有一些障礙。

　　“洛杉磯和紐約，城市大、分區(qū)多，華人所在的區(qū)域分散，交叉運(yùn)送會(huì)對(duì)運(yùn)力造成很大的壓力。我們當(dāng)時(shí)在洛杉磯遇到的*問(wèn)題就是派送，圣蓋博周邊8個(gè)城市都有中餐廳，最集中的在圣蓋博，但用戶住在市中心，從市中心邊緣到餐廳集中的區(qū)域，最少是8mile，我們通常要送13-15mile，平均就算是1mile收1美金，也得13美金，哪個(gè)用戶能承擔(dān)這個(gè)運(yùn)費(fèi)?用戶可能就不點(diǎn)了。”孫鄰家告訴智象出海。

　　主流外賣(mài)平臺(tái)比如Doordash，早期可能配送距離超過(guò)5mile就不送了，但華人外賣(mài)平臺(tái)會(huì)給送。孫鄰家提到，Chowbus推出了“多店拼餐”、Gesoo推出了“隨心送”第二單免費(fèi)等多種服務(wù)，在拿下訂單的同時(shí)，又降低物流履約成本。而超遠(yuǎn)距離，比如30mile，Chowbus也會(huì)給送，一天送一次或兩次。

　　跑通城市模型在華人外賣(mài)平臺(tái)發(fā)展初期很重要。華人外賣(mài)平臺(tái)起步的城市，都具有一個(gè)特點(diǎn)：華人與中餐廳相對(duì)集中。比如飯團(tuán)起家的溫哥華，城市相對(duì)較小，餐廳集中在方圓10公里內(nèi)，Chowbus起家的芝加哥跟溫哥華很像，中餐廳都集中在China town，大概就200家餐廳，用戶也住在 China town周邊。

　　早期Chowbus在芝加哥是掙錢(qián)的，飯團(tuán)在溫哥華也是掙錢(qián)的。這也得益于華人群體的人均消費(fèi)能力高：據(jù)飯團(tuán)提供的數(shù)據(jù)，單筆訂單平均約45美金。

　　拿著盈利的城市模型，才能去跟投資人講故事，拿融資。而擴(kuò)張時(shí)，華人外賣(mài)平臺(tái)也會(huì)優(yōu)先相似性高的城市。這其實(shí)導(dǎo)致華人外賣(mài)平臺(tái)，在不同城市的表現(xiàn)完全不同，有的城市能盈利，有的卻在虧損，也導(dǎo)致在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，華人外賣(mài)都處于割據(jù)狀態(tài)。其實(shí)即便是主流外賣(mài)平臺(tái)，也很難一家獨(dú)大。Doordash稱霸的同時(shí)，Uber Eats在某些城市依舊實(shí)力強(qiáng)勁。

　　“一直也都沒(méi)有誰(shuí)能統(tǒng)一市場(chǎng)，不像中國(guó)，美團(tuán)能一家獨(dú)大，覆蓋整個(gè)中國(guó)。”孫鄰家說(shuō)。

　　這也衍生出在北美做外賣(mài)生意，還要面對(duì)的一大問(wèn)題：運(yùn)力不足。

　　“老大哥”GrubHub早期就沒(méi)有自己的運(yùn)力，只是作為平臺(tái)方，鏈接用戶與商家，商家自行配送。這使得GrubHub在*時(shí)期毛利率高達(dá)52.26%，而同期國(guó)內(nèi)外賣(mài)平臺(tái)的毛利率不足10%。但Uber Eats和Doordash加入后，將競(jìng)爭(zhēng)拉入另外一個(gè)層面：平臺(tái)統(tǒng)一配送。

　　有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)約有85%的餐館不送餐，美國(guó)的餐廳幾乎沒(méi)有專門(mén)的人員來(lái)運(yùn)營(yíng)外賣(mài)，外賣(mài)只是餐廳的一個(gè)附屬品，配送效率低。而當(dāng)外賣(mài)跟堂食的訂單發(fā)生沖突時(shí)，店主會(huì)放棄外賣(mài)。平臺(tái)統(tǒng)一配送無(wú)疑能鏈接更多商家，提高配送效率，從而吸引更多用戶。GrubHub被卷入了二次“戰(zhàn)爭(zhēng)”，毛利與市場(chǎng)份額同降。

　　華人外賣(mài)平臺(tái)的創(chuàng)始人們，對(duì)統(tǒng)一配送并不陌生，這就是國(guó)內(nèi)的外賣(mài)模式。飯團(tuán)、Chowbus都選擇了統(tǒng)一配送。

　　這就涉及運(yùn)力管理以及人力成本，包括合規(guī)問(wèn)題、司機(jī)管理等。

　　Gesoo主要利用社會(huì)閑散運(yùn)力，平臺(tái)與司機(jī)采取類似Uber Eats的合作方式，按比例給司機(jī)配送費(fèi)。Chowbus在洛杉磯累計(jì)儲(chǔ)備了6000多個(gè)司機(jī)，一名司機(jī)大概一天送15單，一單司機(jī)的收入是10美元。加拿大大部分城市的送餐員，時(shí)薪大概在20-30加幣，每個(gè)月的收入能到1萬(wàn)加幣以上。

　　北美不像國(guó)內(nèi)，有可以專門(mén)提供外包的公司，平臺(tái)需要直接對(duì)司機(jī)進(jìn)行管理，且系統(tǒng)不可以設(shè)置懲罰機(jī)制，只能通過(guò)小費(fèi)文化來(lái)提升送餐員的積極性。

　　Crystal告訴智象出海：“飯團(tuán)在每個(gè)城市都設(shè)置了專門(mén)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)司機(jī)的人員，不斷去維系與司機(jī)的關(guān)系。”

　　但比國(guó)內(nèi)要好的一點(diǎn)是，北美外賣(mài)市場(chǎng)始終沒(méi)有爆發(fā)“補(bǔ)貼燒錢(qián)大戰(zhàn)”。

　　“美國(guó)的VC投資人、整個(gè)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境都比較客觀冷靜，雖然也會(huì)去做一些折扣券，但沒(méi)有到國(guó)內(nèi)那種程度的瘋狂。”孫鄰家說(shuō)。

　　雙巨頭時(shí)代與“美團(tuán)化”

　　生意難做，是否拿到融資，成了華人外賣(mài)平臺(tái)后期發(fā)展的分水嶺。

　　至少在2018年左右，華人外賣(mài)平臺(tái)要拿融資是比較難的。

　　孫鄰家告訴智象出海，他加入Chowbus前，在2018年、2019年去見(jiàn)投資人時(shí)，多數(shù)投資人對(duì)這個(gè)市場(chǎng)毫無(wú)概念，本能的會(huì)對(duì)華人外賣(mài)的市場(chǎng)規(guī)模提出疑問(wèn)，然后結(jié)果大多不投，“當(dāng)時(shí)包括做華人grocery配送的Weee!，融資也很難。后來(lái)我們就調(diào)整融資策略，去找美國(guó)*的華人超市99大華，去跟他聊華人外賣(mài)平臺(tái)未來(lái)的增長(zhǎng)空間。”

　　Crystal也同樣表示，早期融資很難拿。飯團(tuán)最早期的投資人凱爾特亞洲，當(dāng)時(shí)是因?yàn)橥读孙垐F(tuán)樓下的一家支付公司，做盡調(diào)時(shí)發(fā)現(xiàn)了飯團(tuán)，在了解華人外賣(mài)市場(chǎng)之后，繼而投了飯團(tuán)。而這也是因?yàn)閯P爾特亞洲相對(duì)關(guān)注華人相關(guān)創(chuàng)業(yè)，后來(lái)還投了Chowbus，今年1月和GrubMarket聯(lián)合領(lǐng)投了飯團(tuán)。

　　孫鄰家提到，2018年左右能拿到的投資，基本在百萬(wàn)美金級(jí)別。

　　但疫情的暴發(fā)，改變了這種情況。疫情給了華人外賣(mài)一個(gè)爆發(fā)增長(zhǎng)期，一年能實(shí)現(xiàn)約10倍的增長(zhǎng)。

　　瘋狂的增長(zhǎng)吸引著投資人的目光：飯團(tuán)在2020年獲得了元璟資本領(lǐng)投的1200萬(wàn)美元A輪融資;2021年，獲得蘭馨亞洲領(lǐng)投的3500萬(wàn)美元B輪融資。Chowbus則在2020年3個(gè)月內(nèi)獲得了6300萬(wàn)美元融資。

　　與此同時(shí)，遠(yuǎn)方的對(duì)手也在成長(zhǎng)：英國(guó)起家的華人外賣(mài)平臺(tái)熊貓外賣(mài)(HungryPanda)，僅在2020年一年就先后獲得了共9000萬(wàn)美元融資，創(chuàng)下當(dāng)年業(yè)內(nèi)融資之最，2021年，又再獲1.3億美元融資。

　　資本加入后，華人外賣(mài)平臺(tái)的戰(zhàn)事按下了加速鍵，華人外賣(mài)平臺(tái)的洗牌期與擴(kuò)張期同時(shí)到來(lái)，市場(chǎng)迅速集中化。

　　今年1月，Chowbus將外賣(mài)業(yè)務(wù)賣(mài)給飯團(tuán)，專注于餐飲管理及POS業(yè)務(wù)，華麗退場(chǎng)。據(jù)飯團(tuán)公開(kāi)的數(shù)據(jù)，在拿下Chowbus的外賣(mài)業(yè)務(wù)后，飯團(tuán)在美國(guó)華人外賣(mài)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額將超過(guò)60%，而其在加拿大的市場(chǎng)份額已超過(guò)90%。

　　熊貓外賣(mài)的觸角后一步延伸至北美地區(qū)，但步履迅疾，其全球品牌公關(guān)總監(jiān)Kitty告訴智象出海，熊貓?jiān)诿绹?guó)曾10天內(nèi)完成一個(gè)新城市的開(kāi)拓上線，如今已在美國(guó)已覆蓋超30座城市，而其在英國(guó)、澳大利亞已是*霸主，并在2023年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了完全盈利。

　　與當(dāng)年餓了么與美團(tuán)并立相似，華人外賣(mài)平臺(tái)結(jié)束割據(jù)，也進(jìn)入了雙巨頭時(shí)代。除了Weee!在2021年收購(gòu)RICEPO開(kāi)始做預(yù)約送餐，幾乎沒(méi)有新的玩家再入局。

　　據(jù)飯團(tuán)和熊貓外賣(mài)的官方信息，前者目前已覆蓋了4個(gè)國(guó)家、超62座城市，后者覆蓋了10個(gè)國(guó)家超80座城市，擁有超600萬(wàn)注冊(cè)用戶，超10萬(wàn)合作商家以及8萬(wàn)名騎手。

　　對(duì)于華人外賣(mài)平臺(tái)而言，未來(lái)的發(fā)展或?qū)⒚媾R兩大問(wèn)題：一是與主流外賣(mài)平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng);二是天花板的高度。

　　北美主流外賣(mài)平臺(tái)其實(shí)也注意到了華人外賣(mài)這塊蛋糕，比如Uber Eats組建了專門(mén)的“China desk”部門(mén)來(lái)拓展。但由于文化和語(yǔ)言的門(mén)檻，他們的模式與現(xiàn)有模式存在很大差異，為了吸引這小部分市場(chǎng)，改變整體系統(tǒng)的成本是非常高的，因此Uber Eats逐漸放棄了。Doordash也在躍躍欲試，比如像Chowbus一樣推出一些“多店拼餐”的服務(wù)。

　　目前來(lái)看，似乎并沒(méi)有發(fā)生與主流外賣(mài)平臺(tái)短兵相接的狀況。但主流外賣(mài)平臺(tái)對(duì)華人外賣(mài)平臺(tái)的隱形壓力是一直存在的：它們資金充足，有錢(qián)做補(bǔ)貼，運(yùn)力充足，英文沒(méi)問(wèn)題的華人對(duì)主流外賣(mài)平臺(tái)的接受度也很高。

　　至于天花板的高度，華人外賣(mài)平臺(tái)的市場(chǎng)想象力，無(wú)可避免的只有兩條路：要么覆蓋全人群，但Doordash在美國(guó)已是66%的份額，Uber Eats占去了23%，形成了*優(yōu)勢(shì)，要撼動(dòng)它們，很難;要么在擴(kuò)張覆蓋全球華人的同時(shí)，橫向發(fā)展更多的業(yè)務(wù)線，培養(yǎng)華人對(duì)平臺(tái)的忠誠(chéng)度。

　　目前，熊貓外賣(mài)已經(jīng)推出了生鮮配送和生活服務(wù)，喊出了“帶領(lǐng)中餐走向世界”的口號(hào)，幫助中國(guó)中餐品牌海外擴(kuò)展，利用中國(guó)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)打造海外“中餐KFC”，還將探索線上華人超市、供應(yīng)鏈服務(wù);飯團(tuán)目前也已在做生鮮配送、點(diǎn)評(píng)團(tuán)購(gòu)以及供應(yīng)鏈相關(guān)的業(yè)務(wù)，并和國(guó)內(nèi)的餐飲品牌合作出海拓展。

　　“打造一站式的華人生活方式服務(wù)平臺(tái)。”它們的*標(biāo)桿，都是美團(tuán)。

　　“再造一個(gè)美團(tuán)”，或許是華人外賣(mài)平臺(tái)下一個(gè)十年的故事主線。