不上市，家族企業還能長青的秘密

　　全球商業史中，那些不上市的家族企業一直以來都是神秘又神奇的存在。與上市企業不同，家族企業沒有股權交易、股價波動等煩惱，還能夠在市場上長盛不衰，不斷壯大。這讓我們不禁思考，未上市家族企業的成功秘訣是什么？為此我們對全球家族企業500強進行了統計分析，總結出這些家族企業不上市的原因和成功傳承的共同點，希望對本土企業家有所啟發。

　　為什么有的家族企業始終不上市

　　世界家族企業500強中有241家是非上市企業。全球*大糖果企業瑪氏集團、全球四大糧商之一嘉吉集團、全球*大汽車電子供應商博世集團都成立超過百年，且始終沒有上市。這些大型家族企業始終不上市的根本原因是只有不上市才能做到對企業完全控制，充分保護整個家族的利益。其中最看重的是以下三個不可替代的優勢：

　　能堅決執行長期戰略：迫于公開市場的壓力，上市公司不得不在長期戰略和短期利益之間權衡，尤其當二者沖突時企業往往會向短期傾斜。不上市的家族企業，由于沒有公眾股東，因此完全掌控自己的戰略決策和運營過程，這才有可能做到“延遲滿足”，使企業的長期利益*化。

　　能完全復刻家族文化：對于許多家族企業來說，企業不僅代表他們想要傳承給后代的家族財富，也是一種家族文化、價值觀的傳承。不上市，家族才有可能做出超越經濟利益的決策，始終追求家族文化和價值觀的一脈相傳。比如愛馬仕家族對純手工藝皮具精益求精追求的家族文化延續百年才成就了如今的高奢品牌(成立百年之后的1993年選擇IPO)。

　　能保護家族和企業隱私：不上市的家族企業不僅可以保護家族隱私，也包括家族企業的關鍵信息，如財務信息、商業戰略等。對于一些企業而言，信息保密就是在保護企業的競爭優勢。比如高端制造業里的大量隱形冠軍，通過不上市來建立家族與員工之間長期信任關系，保持組織穩定，從而保護技術工藝上的know-how。

　　只有少數家族企業有條件選擇不上市

　　但始終不上市的家族企業，短板也非常明顯。一是無法獲得充足的外部融資：可能投資擴張、并購整合、研發投入等更加困難。二是流動性有限：可能會對家庭成員股東的資產優化、股權調整造成困擾。三是曝光度低：可能會錯過一些開拓業務、建立品牌的機會。因此只有少數家族企業才有條件選擇始終不上市。

　　從業務屬性上看，消費品牌和“專精特新”始終不上市的可能性更高。不上市還有生存及競爭力的企業往往需要擁有能穿越周期、跨越時代的穩定盈利模式;而且維持盈利的競爭優勢不需要通過持續擴張來實現，如品牌優勢、專門技術及工藝優勢等。世界家族企業500強中未上市企業有40%屬于消費品牌，30%屬于細分領域的高端制造，其中成立超過百年的家族企業中消費品牌和細分領域的高端制造兩類占比更達到90%。

　　從融資環境上看，間接融資發達的國家出現不上市家族企業的概率更高。由于德國等歐洲國家的銀行體系發達、對家族企業的信任度高、能提供不亞于上市公司的多樣化融資方案和優厚條件，因此世界家族企業500強中未上市企業有70%來自歐洲;歐洲企業中接近50%來自德國。

　　從成立年份上看，越早成立的家族企業越有可能既不上市又能基業長青。世界家族企業500強中241家未上市企業，只有36家成立于1973年之后;只有3家成立于2000年之后。1973年布雷頓森林體系瓦解后，資本的全球化流動加劇對各國經濟的干擾更加頻繁、經濟波動幅度也更加劇烈，此后成立的家族企業很難做到不受外部環境干擾一心只做好自己的業務來構筑競爭壁壘。2000年之后，貿易全球化、全球信息同步化、技術變革的趨勢加速，此后成立的家族企業很難不對外融資，僅通過固守區域市場或某項技術應對全球化競爭。

　　組織規范化和管理專業化

　　是傳承的必修課

　　一些家族企業，即使有意愿且有條件放棄上市帶來的好處，仍然無法回避外部競爭環境日益激烈對企業管理要求越來越高的難題。全球241家未上市的家族企業中，只有50家經歷到了三代及以上。

　　如何在缺乏外部股東即外部變革力量推動的情況下，打造一套使組織規范化、管理專業化的制度安排，使家族企業減少內耗、自我迭代，是這些未上市家族企業實現基業長青的必修課。

　　縱觀持續傳承的未上市家族企業，都完成了治理機制改革的三個核心步驟：

　　首先，規范家族治理機制。世界家族企業500強中這50家未上市且傳承三代以上的企業，100%都建立了完善的家族憲法和家族議事規則，明確家族成員的責任和義務。同時每個家族還會成立家族委員會作為家族最高決策機構，行使內部事務的仲裁及執行權，從而有效避免家族成員之間的利益沖突和矛盾。家族委員會的成員都是家族內的代表，通常由家族全體成員投票選舉產生，投票權和家族成員持有家族企業的股權比例無關。

　　其次，規范公司治理機制。這50家未上市家族企業，100%都成立了董事會或者類董事會的家族企業管理機構，作為家族企業最高決策機構，行使企業管控職能，直接參與企業的重大決策。這類“董事會”的成員一般是家族股東代表和管理層代表，通常由家族企業持股比例投票選舉產生。

　　最后，建立家族治理和企業治理的銜接機制，保證家族和企業既獨立又統一。家族治理的核心機構—家族委員會和家族企業治理的核心機構—“董事會”兩者獨立選舉產生，獨立行使職能。一般而言，家族委員會主要負責家族企業之外的各種事務，涉及到家族企業時只擁有代表股東的監督權，不能直接干預企業經營。但同時在家族利益和企業里出現對立時，有協調溝通的機制和達成共識的基本原則。米其林等家族企業普遍以“家族成員必須將企業的長期利益置于個人利益之前”作為解決所有矛盾的總原則。

　　同時這些企業在管理機制上也基本做到了三個核心蛻變：

　　對外，有專業化管理人才的引入機制。這50家代表企業中90%已經由外部專業管理團隊負責運營管理。這些家族企業引入專業化管理人才的能力標準與可比上市企業聘任CEO的標準一致，只是會增加與家族文化傳承相關的主觀標準，如對股東家族的文化認同感、信任乃至情感關系更強。

　　對內，有家庭成員的專業培訓計劃及入職企業的篩選機制。一般而言，家族成員無論加入董事會還是經營層，都需要按專業化標準面試篩選;擔任相關職位后也會定期考核和改選。

　　對企業高管的激勵安排，達到甚至超越上市公司的標準。雖然未上市家族企業通常不能提供與市值掛鉤的股權激勵，但都會給予遠超出行業標準的現金獎勵，同時還提供更多樣化的非物質獎勵。比如瑪氏集團高管的薪酬會高出市場的2-3倍;并且提供強大的內部培訓體系，被業界譽為“瑪氏商學院”。