品牌世界中沒有真實 只有消費者認知

　　文/王賽   科特勒咨詢集團合伙人

　　如果左邊有一杯咖啡，沒有任何商標，你愿意為它支付多少錢?5元、7元還10元?如果右邊也有一杯咖啡，打上了“星巴克”的商標，你愿意支付多少?可能馬上溢價成了二三十元。

　　這告訴我們一個道理：在品牌的世界中，沒有真實，只有消費者認知。

　　認知和事實是有距離的。有三種類型的公司：一是認知等于事實;二是認知小于事實，也就是業務、品質做得很好，但消費者并沒有充分認同;三是好品牌的最高境界，認知大于事實。

　　品牌要實現認同和偏好，偏好就反映出公司營銷中的溢價成分。如何把客戶認知到的品牌要素綜合起來，建立企業品牌認知型、綜合型的圖譜呢?

　　在回答這個問題之前我們先看看品牌不是什么?

　　1、品牌不是你擁有了多少牌子和商標。商標是產權概念、法律概念，品牌是認知概念，是消費者驅動型的概念。

　　2、品牌不是有價值點的商品。爆品是短暫的，要把這些價值點轉化成一套認知系統才能持久。這就是爆品千千萬，但品牌少之又少的原因。品牌是保護商品生命的利器。

　　3、品牌不等于定位。定位是如何攻占心智，討論的是競爭，解決客戶如何更好認知你的問題。但認知并不等于認同，品牌要解決如何讓客戶認同你的問題。

　　4、品牌不等于VI、視覺錘、符號，那只是視覺審美過程，更重要的本質是如何通過符號，與消費者發生深度關聯。

　　5、品牌不等于打廣告。一個很典型的反例就是恒源祥，打了很多年廣告，消費者對它非常反感。

　　6、品牌不等于做品質。品質肯定要做，但你到法國的依云鎮看看，礦泉水品質比依云這個品牌好的廠家非常多，但它們沒有變成品牌。

　　究竟什么是品牌呢?

　　第一選擇≠購買欲望

　　品牌的核心價值是品牌承諾兌現給消費者最主要、最具差異化和持續性的感性、理性或象征性的價值，它是一系列品牌營銷傳播活動和價值展開的原點。

　　如果說定位要解決的是“一箭穿腦”，當消費者想到一個服務、產品、品類時，第一個想到你;品牌的核心價值就是解決“一箭穿心”。消費者雖然第一個選擇了你，但他為什么要用你?你給他帶來什么樣的利益和價值?他為什么對你產生認同和偏好?

　　兩者有時是一致的，比如海飛絲的“去屑”;但有時不一致，比如竹葉青的定位是“高端綠茶行業的領導者”，這不屬于核心價值，你聽了之后也不容易產生購買欲望，這就需要用核心價值把品牌深化。

　　迪士尼的定位是最好的游樂園體驗。一提到游樂園，第一個想到的可能就是迪士尼。但你為什么要去呢?這就是迪士尼的核心價值：神奇、歡樂、創新、創造。

　　哈雷戴維森的定位是最具狂野精神的摩托坐騎。要買這種高端、狂野、美國西部牛仔風格的摩托車，可能第一個會想到它。它的品牌核心價值是什么?自由、社群、個性。

　　勞斯萊斯的定位是最高端的豪華車。它的核心價值是貴族、奢華、藝術感、稀缺性。定位和核心價值這兩個信息要進行拼合才能形成品牌。

　　如何找到品牌的核心價值?企業家應該問自己三個問題：

　　哪些價值是我公司所具有的本質性價值?如果這些價值消失，公司可能就不存在了。

　　當看到這個價值應用到公司時，我是否充滿激情?品牌是一個非常感性的概念，首先你自己要感性。

　　哪些價值能讓我與競爭對手形成差異?有個方法叫墓碑原則。當你公司、品牌、產品消失了，你希望你的利益相關者尤其是消費者懷念你嗎?

　　比如寶馬，如果消失了，可能很多人懷念它駕駛的樂趣和巔峰的制造技術;比如蘋果，如果消失了，大家可能會懷念它給我們的產品創新以及改變世界的激情;比如騰訊，如果消失了，我們可能會懷念它帶來的便利和社交自由。通過這種方法可以鎖定哪些是你的品牌核心價值。

　　品牌認知圖譜：

　　你的所有公關行為是混亂的?

　　接下來要做的，是把客戶所認知到的品牌要素綜合起來，建立企業品牌認知的綜合型圖譜。這才是品牌操作最系統的武器。

　　品牌操刀的邏輯是，先做減法減到極致，再在極致中做加法和乘法。它有四個步驟：列舉出你的品牌定位;列舉出你品牌的核心價值;根據定位和核心價值去發散，形成你的認知圖譜;圍繞認知圖譜進行傳播和品牌管理。

　　特斯拉的定位是“新能源豪華車的第一選擇”，封鎖了一個品類。但只有這一點并不夠。特斯拉開始規劃它的品牌核心價值：未來科技、高性能比、先鋒時尚。

　　圍繞這些基本元素，特斯拉繼續展開，比如未來科技。通過線上銷售的方式，提到特拉斯先生和愛迪生之間的恩怨情仇，使特斯拉充滿傳奇感。還有擁抱大數據，以及發射到太空中的特斯拉品牌展示等。

　　比如高性能比。特斯拉做了很多外形的創新型設計。喬布斯曾說，蘋果手機的設計要讓消費者愿意拿舌頭來舔一遍。特斯拉也是這樣的邏輯，一些設計師是從服裝行業挖過來的，也有從蘋果挖來的人去做微平臺。

　　比如先鋒時尚。好萊塢的明星是特斯拉的第一批客戶，它的線下體驗店都開在時尚店旁邊。

　　為什么會有這些布局?這需要全部回歸到品牌的定位和核心價值。認知圖譜圍繞著定位和核心價值，就會形成一張網。這樣你就知道公司應該傳播什么樣的信息。大量公司由于沒有認知圖譜，所有的公關、廣告行為都是混亂的。這就形成不了強有力的品牌認知，也形成不了認知之后的品牌資產。

　　一旦把認知圖譜畫出來，可以讓你的決策層、管理層、執行層一眼看清楚：品牌究竟需要做什么?哪些要素回歸到定位?哪些要素回歸到核心價值?這些和認知圖譜之間是什么關系?我現在應該做什么?未來應該做什么?

　　認知圖譜甚至可以畫兩張。第一張，是你的現狀;第二張，是你未來所期望達到的形象，兩者之間可進行對比。一旦你有這張認知圖譜，也可以隨著競爭和外部環境的變化去調整其中的元素。但核心都要回歸到定位和核心價值。

　　小米“喪失主業”是對是錯?

　　從CEO、股東的角度，品牌是什么?品牌是資源。如何拿品牌掙錢，把品牌作為一種資本性的工具呢?

　　10年前我給寶鋼做品牌顧問，CEO何文波問我：你覺得寶鋼這個品牌近20年，是增值了還是貶值了?我說，按照各大權威機構的評估，肯定增值了。他說，錯，減值了!

　　和寶鋼一同在中國市場經濟中起家的一些大型央企，比如華潤、中糧，都用品牌裂變出了很多業務，不只是固守在傳統業務當中。而寶鋼那時大部分的主業還是鋼鐵，它沒有把品牌認知圖譜所積累的這些要素變成可延伸的資產。

　　圍繞這個話題，我想到了小米。前段時間很多人批評小米，說它定位模糊，喪失了主業，邊界不斷擴散。小米今天的模式已經完成了認知圖譜，或者在不斷深化認知圖譜的基礎上，把品牌資產折射到其他業務中。這是把品牌不斷做大，使品牌價值形成指數級裂變的過程。

　　從CEO的角度講，品牌驅動的方式包括：如何拿品牌融資?如何把品牌有效授權?如何讓品牌聯合?比如寶馬和阿瑪尼的聯合，能夠交換雙方的客戶資產和客戶關系;以及用品牌來并購，進行交易。

　　一個最好的案例是維珍。這個公司所覆蓋的業務太廣了，但全部都用維珍這個品牌，包括維珍航空、維珍熱氣球、維珍婚禮、維珍出版社、維珍音樂制作，甚至有維珍鐵路。

　　維珍為什么能夠覆蓋這些業務?這是典型的品牌資產裂變。它的品牌核心價值就三個字：反傳統。當年維珍推出可樂時，知道有對手，于是在英國時代廣場開一輛坦克，把可口可樂和百事可樂都壓碎;它去開婚紗攝影業務時，CEO布蘭森親自穿著婚紗在街上奔跑。

　　不做品牌也是一種策略

　　是不是所有業務都需要品牌化?可樂、服裝、律師、大學，你認為誰需要做品牌?

　　有人說可樂需要，否則沒有偉大的可口可樂和百事可樂;有人說服裝需要，否則不會有LV、阿瑪尼;有人說律師需要，否則打官司前怎么信任它;有人說大學更需要，比如哈佛、清華等就是品牌。

　　當你覺得這些都需要做品牌，或者你認為也許可樂更需要做、大學更需要做品牌的時候，再問你第二個問題：土豆需不需要做品牌?泥沙需不需要做品牌?

　　有人說，土豆也需要做品牌啊，要不我怎么區隔競爭對手?泥沙也需要做品牌，否則怎么讓大家知道我的價值和別人不一樣?

　　如果在這兩個問題上再加一個問題：你認為可樂、服裝、律師、大學更需要做品牌，還是土豆和泥沙更需要做品牌?相信多數人可能會選擇可樂、服裝、律師、大學更需要做品牌。

　　為什么?背后的原理就是一個公司在發展品牌中做決策的核心要素：越是容易“忽悠”的東西，越需要做品牌。因為信息不對稱，品牌的溢價就越高。一個律師沒給你打官司之前，你怎么知道他的水平?所以大律師和小律師的收費有天壤之別;一個大學你沒有在里面待幾年，怎么知道它好不好?因此，看看你們公司的業務信息不對稱的程度如何。

　　競爭對手越多，需求越復雜，越需要做品牌。過去寶鋼下面有一百多個品牌，最后被消滅到十幾個。其中有個品牌叫寶鋼招標，是內部性的公司，不面對競爭對手，需求也非常簡單，我認為它不需要做品牌。這是很多B2B公司比B2C公司少做品牌的原因。當然，這不等于B2B公司不需要做品牌。

　　目標受眾越多，越需要做品牌。不可能跟所有客戶說我們公司價值點在什么地方，所以需要簡化我的信息，提高信息的溝通效率，形成一張品牌認知圖譜。

　　自我概念越強，感性成分越高，越需要做品牌。最典型的是服裝，它是情感要素驅動。

　　看看你們公司的業務，如果不滿足這四個條件，可以不做品牌。不做品牌也是一種策略。