阿里巴巴的最高機密是組織架構圖

　　文/衛(wèi)哲  嘉御基金創(chuàng)始合伙人

　　改革開放四十多年，中國太多的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家善于看外部世界，訓練了把握商機、找風口、創(chuàng)新模式的能力。但他們很少向企業(yè)內(nèi)部看。

　　向內(nèi)看什么?看組織。美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文曾感慨：放眼中國互聯(lián)網(wǎng)，真正有運營體系組織能力的，只有阿里巴巴。馬云不止一次說，阿里最大的產(chǎn)品，不是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，是干部。

　　馬云提出過一個問題：是“做事用人”還是“用人做事”?答案是肯定的，一個優(yōu)秀的領導者是“用人做事”，而不是要做這件事了，再去找人。

　　舉個例子。你的企業(yè)上一輪融了1000萬美金，這輪融了5000萬美金，人還是原來這批人，怎么能花好?寧可人等錢，不能錢等人。錢等人的公司，都走不遠。

　　你要將注意力的最高級別放在“人”上。而這之中很重要的，就是要把一個普通人變成干部，把一個一般干部變成優(yōu)秀干部，把一個初級干部變成高級干部。如果你是這么考慮問題的，組織創(chuàng)新的第一步就到位了。

　　具體怎么做呢?

　　組織根基“三板斧”

　　招聘：源頭別失誤

　　我剛加入阿里巴巴時，銷售團隊的流失率極大，我問有沒有什么控制方法?他們說有，流失率作為干部的考核指標，超過多少要扣分降職。結果是，還不如不放這個指標。留下的都是不該留的，那些想走的還是會走。

　　問題出在哪兒?首先得把招聘源頭做好，不輕易下放招人權。

　　看看這兩種情況你有沒有發(fā)生過：

　　錯誤一：新人剛加入公司，就讓新人再去招新人。不可能有一個新干部來了以后，馬上就跟你企業(yè)的文化、用人標準一樣。招一批新人，你的公司文化、組織會被稀釋;他再去招人，又接著稀釋。所以，新人不能馬上招新人。

　　錯誤二：一般員工只讓人力資源部經(jīng)理和總監(jiān)去招。阿里巴巴在三四百個人的時候，進任何人，馬云都是親自面試的。

　　世界500強跨國公司有個標準，招人至少要跨兩級。我向A匯報，A向B匯報，那么招我至少要B同意。

　　有一段時間，阿里采用跨四級招聘。那時候，我一年花在面試的時間大約70-80天。很多人說衛(wèi)哲你還干不干業(yè)務?是不是時間都花在三板斧上?對，差不多。把人的事做對了，其實不用花很多力量去做別的事。

　　關注專業(yè)能力以外的味道

　　味道就是能力以外，公司對人的其他要求。我們訪問谷歌時，發(fā)現(xiàn)谷歌的面試有6位面試官。其中2-3人是助理、行政，并不懂技術，也不看業(yè)務能力，但也會參與面試。

　　面試完，谷歌有一個問題會問這些面試官：你見了這個人以后，愿不愿跟他一起出去旅游?說大了，創(chuàng)業(yè)和企業(yè)經(jīng)營都是在路上，這個問題其實是問，你愿不愿意和他一起同行?這就是“味道”，你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行。

　　以前做零售，沃爾瑪和家樂福的人在我面前說三句話，我就知道他是哪家的。優(yōu)秀的公司一定帶著自己獨特的味道。你們公司的味道是什么?創(chuàng)始人、高管要把這些味道討論出來。

　　很多創(chuàng)業(yè)者讓我?guī)退�推薦一些優(yōu)秀的人才，找行業(yè)精英。馬云剛剛融到錢的時候也是，非世界500強不要。最后呢?一個都沒留下。我說：寧可要二流大學的一流人才，也不要一流大學的二流人才。別總是想著招精英。

　　很多公司招人，能開1萬塊錢的崗位，大都是從掙8000塊的人中挑選。這是沒有形成人才的地極差。該怎么招呢?

　　極端一點說：你應該從掙3000塊錢的人里去找。他一旦來你這兒，成功了，翻三倍，他感恩你，是公司成就了他。而那些掙8000塊錢的，他認為是自己成就了公司，你給他這么多是應該的。

　　這說的是基礎員工。如果是招高管的時候，相反：至少砍掉他2/3的固定收入。創(chuàng)始人要敢于給他股權。他信不信股權?信的話應該不會在意那些工資;不信，就要那些固定工資。你招一個核心團隊高管，他連你做的這件事都不相信會成功，你還需要他嗎?

　　培訓：用難度和強度去淘汰

　　一個人以前是工程師，來你這兒也是當工程師，就不用培訓了嗎?這么巧，你們公司工程師寫代碼的規(guī)矩和別人一樣?不可能。所以，任何新人必須培訓。

　　培訓時不淘汰，上崗后淘汰率一定高。培訓時，阿里讓工程師進行魔鬼訓練，88小時寫代碼。這強度比正常上班高50%，甚至100%。

　　很多公司的培訓相反，白天搞個拓展訓練，晚上團建，還能喝酒，唱歌……上班以后發(fā)現(xiàn)不是這樣。你應該倒過來。培訓時候像地獄一樣，很多人熬不起，就干不了。這樣挺好，對公司負責，對個人也負責，他不適合這份工作。

　　每年雙11，阿里巴巴幾千位工程師48-72小時不睡覺，保證大家剁手順利。經(jīng)歷過魔鬼式寫代碼的同學，很多人第一年就很適應。

　　一個公司真正要馬步扎得穩(wěn)，最小作戰(zhàn)單位的領導是最關鍵的，更需要培訓。有些人走的時候，會埋怨馬云。馬云真冤啊，這人跟他連話都沒說過，面都沒見過。為什么走呢?其實是對自己的直接上級不滿意。

　　一個公司不管多大，員工直接匯報的那一層不出問題，就不會有太大問題。公司的第一層干部，必須內(nèi)部培養(yǎng)。如果一個主管7-10人的干部都要靠外部招聘，員工還有盼頭嗎?連第一級干部都升不上去。

　　考核：把虛的做實

　　公司考核什么，就得到什么;反過來，你想得到什么，就要考核什么。如果考核錯了，你得到的結果就是錯誤的。考核的內(nèi)容，最重要的是同時考慮到業(yè)績和非業(yè)績因素。

　　很多老板說，今年年初定的收入利潤、業(yè)績都達到了，但他還是覺得不滿意。這就對了，你不滿意的是什么?同樣也有的時候，業(yè)績差一點兒，老板卻覺得今年其實挺滿意的。那么，你滿意什么?請把它寫下來，作為非業(yè)績的考核因素。

　　舉個例子。幾個銷售區(qū)域，蘇州區(qū)域給四川開拓新區(qū)，貢獻了兩個區(qū)域經(jīng)理，完成了一個億;無錫區(qū)域，沒有貢獻經(jīng)理，也完成了一個億。請問誰的難度大?當然是蘇州區(qū)域。你獎勵了沒有?有些公司連口頭表揚都忘了。這樣的話，還有人愿意出干部嗎?你要讓輸出干部跟你的考核有關系。

　　再比如，他原來下面有五個經(jīng)理，當年的業(yè)績完成了，但是跑了三個特別優(yōu)秀的經(jīng)理。你是不是該扣他呢?要扣，因為公司明年可持續(xù)的業(yè)績發(fā)展可能有問題。

　　很多公司對損失錢有罰，對損失人沒有罰。同樣，在錢上，賺了錢有獎;在人事方面，出了干部沒獎勵，總覺得是虛的。其實，虛的要做實。

　　組織頂層“搭班子”

　　你有班子嗎?很多人說：怎么可能沒有?我創(chuàng)業(yè)，有幾個聯(lián)合創(chuàng)始人，今天還提拔了幾位，我的高管們坐一起，吃飯一桌，麻將兩桌。我說，你最多有一個高管團隊。

　　怎么界定班子?它要像“扳子”一樣，給你擰著。團隊中，有沒有人能夠踩剎車，是檢驗你有沒有班子的核心。如果都順著你來，不叫班子。

　　一個公司的發(fā)展速度，是由公司的引擎和剎車共同決定的。阿里巴巴的人曾說：馬云的一個主意，我拉不住他，但我很清楚，找到蔡崇信，再找到另外幾個人，這幾個人一說No，馬云就不做了。

　　很多企業(yè)車毀人亡，不是方向錯，也不是速度不夠，是在關鍵時間點上沒有人踩剎車;或者有剎車，但剎車性能不足以抗衡引擎的強大。

　　這樣的班子該怎么搭?

　　男女搭。哪怕給女漢子配個女的，給嬌柔的男的配個男的都行，如果性格沒有這么鮮明，先從性別上錯開。男女的思維方法是不一樣的。

　　老少搭。差5歲不叫老少搭，那是一代人，沒用，要跨一代人。你不要追求完美，不能用同樣的標準來要求他。

　　動態(tài)搭。搭班子不是靜態(tài)的，搭好就不動了。人數(shù)，可不可以變?分工，有沒有動過?

　　動分工有點輪崗的性質(zhì)。阿里內(nèi)部是頻繁輪崗的。當然，換行不換崗，換崗不換行。經(jīng)常會看到阿里公告，阿里云的總裁又回到支付寶當總裁，支付寶的人去大文娛當總經(jīng)理。

　　專業(yè)性夠不夠呢?真正的CEO和部門負責人，更多的時間是花在三板斧上，是用人做事，不是做事用人。

　　搭組織。馬云說，阿里巴巴的最高機密是我們的組織架構圖。很多公司的組織架構圖5年沒變過，公司戰(zhàn)略得不到實施，是組織保障沒有到位，匯報關系沒有理清楚。

　　比如新零售，很重要的是會員為中心。會員部應該設置在什么部門下面?有的在營銷部門，有的在客服中心，有的在運營中心。他們有一個共通點，這些部門都不向CEO匯報。

　　能不能把一個二級部門上升到一級部門?或者把一級部門降為二級部門呢?什么時候降?它的重要性達不到直接向總裁匯報，或者總裁不希望直接聽它匯報，交給某個副總裁管就行了。

　　“三板斧”加“搭班子”，構成了“出干部”的基本要素。更重要的是，千萬不要“馬步”沒扎穩(wěn)，就開始練一些花拳繡腿。搭班子是組織的頂層設計，是在三板斧之后才能用的。