11月20日,青島日報“走近青島民營企業家”系列報道對酷特云藍總裁張蘊藍進行了專訪,酷特云藍一路走來,成為今天的智能化轉型方案輸出者、個性化工業定制方式的創造者,是什么樣的動力推動著酷特云藍不斷改革?以下便是答案:

酷特云藍新動能治理工程研究院
報道版面 今年10月,正式投入使用,占地4000平方米的玻璃鋼結構體,在秋日的陽光下熠熠生輝,如同一個更加開放的酷特云藍正向四海八方的“取經者”敞開懷抱。自2003年至今,酷特云藍不僅實現了從傳統制造企業向互聯網平臺公司的轉型,更將自身經驗總結為一套普適的智能化解決方案,為傳統企業轉型升級賦能。從1980年代的一個服裝攤位,一直做到今天的智能化轉型方案輸出者、個性化工業定制方式的創造者,推動這家青島本土民營企業生生不息、不斷改變的內生動力在哪里?公司總裁張蘊藍的回答冷靜而有力:“”

企業最重要的是要認清自己的能力和未來的道路。
張蘊藍(右)與著裝顧問溝通改進酷特云藍APP產品體驗 2003年以前,酷特云藍跟很多青島傳統服裝企業一樣,主要做外貿訂單。根據張蘊藍的回憶,一張幾百元的訂單,經過層層壓價,到達企業時只剩幾十元。就是這樣微薄的利潤,還要受客戶和經銷商“指手畫腳”。“我們當時就意識到,大規模的工業生產模式并不是我們的優勢,這種模式也不能解決庫存、質量和滿意度等問題。我父親是一個不喜歡社交的人,他始終堅持,好的發展不該靠人際關系,而要靠市場,他追求一種更健康、更長久的發展。所以酷特云藍下定決心,將個性化工業定制的探索作為未來發展方向。”
在張蘊藍眼中,父親張代理身上具有魯商的堅韌、很“軸”,認定一條路會不惜代價走下去。“當時業界專家都認為,大工業生產和個性化生產是不可調和的矛盾。也可能正是因為這種‘軸’,讓酷特云藍能夠做成這件業內不敢想、不敢做的事。”2003年至2012年期間,酷特云藍在新模式研發上投入了巨大精力和財力,其間經歷了三次模型的建立和推翻,每一次要耗時半年、“燒掉”3000萬元。為了吸引員工進入這條新生產線,在訂單極少的七八年時間里,酷特云藍為該條線上的400名工人提供了比從前更好的薪酬,盡可能調動員工積極學習和適應新模式的主動性。市場的開拓沒有捷徑,酷特云藍將定制文化非常成熟的歐美市場作為切入點,一開始通過發郵件、一家家敲門,打開紐約市場,積累了最初一批客戶。近兩年,隨著國內服裝個性化定制漸漸起勢,酷特云藍的業務重心開始轉向國內市場,目前,海外和國內的訂單量各占了一半。

酷特云藍企業外景 眼界與格局,讓酷特云藍踩準了時代的鼓點,從傳統制造企業轉型為互聯網平臺型企業,日產能達到4000件套,創造了服裝個性化定制史上的奇跡。在國內紡織服裝業產能過剩的情況下,企業逆勢而上,在不斷新增生產線的情況下依然難以滿足需求。酷特云藍更將自身經驗總結成一套普適的傳統企業轉型升級解決方案,為傳統企業轉型升級賦能,簽約改造服裝、鞋帽、家居、機械、化妝品等30多個行業近百家企業,帶動轉型升級企業達15000家以上,以一個嶄新的開放姿態再次成為行業焦點。
零和博弈不是健康的發展模式,個性化定制的蛋糕需要各行各業共同來做大
建立開放的工業4.0車間、對外輸出模式和經驗,酷特云藍的“開放”正是基于這樣的自信:;永遠不存在完美的技術和模式,企業要保持核心競爭力,需要持續不斷的變革與創新。
張蘊藍身上,處處透出沿襲于父輩的堅韌和務實。2009年,當她接任總裁位置時,最焦慮的問題是員工福利待遇。“酷特云藍扎根即墨,在三四十年的發展中,員工都處在當地的高收入水平,我絕不能讓他們的處境比現在差。”張蘊藍也同樣傳承了父輩的創新求變精神。采訪中,她最常提到的字眼是“新”,新時代、新模式、新市場、新員工。生于1979年的她,時常會因為管理層中80后、90后比例不夠高而感到擔憂,想盡辦法調動年輕員工的積極性。由此,張蘊藍還將管理架構的變革,作為企業創新的當務之急,結合年輕一代的心理特點,推行扁平化的組織架構。如今酷特云藍的生產車間里,已經沒有了組長、車間主任這類傳統意義上的職位,取而代之的,是員工的自我管理,員工幸福感、企業生產效率大為提升。

酷特云藍總裁張蘊藍 “民營經濟的發展主要得益于時代,在全球經濟形勢變化、新舊經濟體交替的大環境下,首當其沖的也必定是與時代聯系緊密的民營企業。不斷改善的營商環境、具體而微的各類降稅措施,對民營經濟、民營企業空前的政策支持力度,讓民營企業迎來最好的發展時代。重要的是,民營企業應該隨時代而不斷改變,看清未來的路,在危機中尋找到新機遇。”張蘊藍如是說道。
轉型之初,酷特云藍的員工很難理解企業正在發生的變化。如今,每個基層員工都會自豪地告訴你,“我們是做個性化定制的”,自信地向前來學習的中歐商學院、長江商學院“大咖”講解車間運行原理。意識的轉變、文化自信度的提升,令張蘊藍感到欣慰。這正是她所向往的有尊嚴的生存方式。
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