為什么多數產品經理都不合格

　　俞軍說去年年底滴滴出行給產品經理們做了新的評級，要求非常嚴格。俞軍眼中，產品經理被分成A、B、C三類。想知道怎么分?繼續往下看吧。

　　產品經理是理解世界、講述世界的人

　　一坐下來我就拋出了近幾年來的對產品經理的一個觀察：4年到5年以上的產品經理其實特別困惑，很多能力并沒有隨著時間漲上去的人原本的預期又不低，而且很多有能力的新人也慢慢上來了，大家對自己的成長還是蠻迷茫的。

　　“產品經理的成長就是靠一個一個問題的解決。”俞軍回答道。

　　發現問題，解決問題，對于產品經理來說至關重要。產品經理的成長，能力都圍繞著這個看似簡單的兩件事展開。俞軍認為，優秀的產品經理其實做的也就是兩件事，先理解這個世界，再把他理解的這個世界講述給別人。

　　優秀產品經理 = 天賦 + 努力 + 機遇

　　俞軍說，當時百度的第一批產品經理都是他手把手帶出來的，那個時候也沒有現在那么多豐富的資料、社區資源。在百度的8年時間里，他親手帶過無數的產品經理，把一位優秀產品經理的成長總結成了三個必備要素：天賦、努力和機遇。

　　從天賦的角度來說，有人會到了P6就漲不上去了，而做到P8以上的產品經理相當程度上會受一些性格上的影響，一般這樣的人在性格上來看會有一種強烈的動機想去把事情做好，發自內心地熱愛做這件事情。

　　把努力這件事拆開來，里面又包含了兩點，動機是第一重要的點，第二就是妥協能力。

　　除了天賦和努力這兩點，機遇同樣重要，這里可以解釋為實踐的數量和頻次，越多的實踐、越頻繁的操作，往往的機遇也會越多，所以產品經理的成長就是這樣：天賦+努力+機遇。

　　還有一個客觀因素就是好的導師，往往扮演這個角色的是你的直接上司。好的產品苗子遇上差的老板，基本也就浪費了。所以如果你是一個管理層級的產品經理，“識人”的能力也就顯得很重要了。

　　天賦為先：你屬于哪一類產品經理

　　俞軍說加入滴滴之后，他有個小目標，希望3年之內幫助滴滴把產品團隊帶到業界一流，3年時間培養一批P9的人才。這個行業中的產品經理其實有很多是不合格的，俞軍的眼中，看一個產品經理的天賦，分A、B、C三類。

　　C類就是不合格的。

　　這類人群往往邏輯或者性格上存在比較大的缺陷，其實不適合從事這份職業，而且如果你仔細觀察，行業里很多產品經理就屬于C類的，即使是在P8、P9這個層面里，也有這樣的人存在。

　　為什么會出現這種情況?因為行業中大多數企業都是由高層去制定這個職級規則，一般制定這個職級規則里面隱含的因素實在太多了，好多企業其實不清楚高階產品經理的專業能力模型，一般都會根據工齡資歷職位或者按照薪酬倒推等等，不是按照真正的專業能力去看的，其實差別很大。

　　B類屬于基本的邏輯能力合格，但洞察力較低的。

　　他可以通過3、4年時間的鍛煉成為一個熟練的執行者，一般行業內P6這個級別是個門檻吧，B類一般到達P6就很難再升上去了，除非有特別特別好的機遇去帶動你成長，不然基本會維持在這個水準了。只能做執行者、創造突破能力不強的產品經理在行業內還是占一大半的。

　　A類就是具備洞察力，能推動一個產品突破的。

　　這個人群是這個行業最需要的人群，而且往往跟天賦有很大的關系。

　　俞軍說，按他的觀察對行業中的產品經理做分類，A類也就10%到20%，B類的話差不多一半吧，另外有3成其實是不太適合當產品經理的。

　　A類人才的核心能力是洞察力

　　從過去到現在即便是以“創新”著稱的互聯網領域，其實是沒有多少從0到1的直接創新的，今天那些改變我們生活的產品都是站在巨人的肩膀上不斷迭代進步的。

　　雖說都是站在巨人的肩膀上做事，但今天我們要做的所有事情其實都是新的，因為同一個人即使他去競爭對手那里做著一模一樣的產品，因為無數的邊界條件已經變了，他要做的依然是結合所有內部外部的情況找出最優解，怎么找出最優解?

　　那一定是你對問題理解地更透徹才能找出最優的答案，才能把事情解決地更好。

　　所以對于A類的產品經理來說洞察力尤為重要。

　　俞軍曾經看知乎回答后特招過一個畢業半年的學生到滴滴，因為他認為他洞察力不錯，他認為產品經理到最后比的其實就是洞察能力。

　　對真正有天賦的產品來說，其實跨行是很容易的，所以對于從其他行業或者崗位轉到產品經理崗的人，俞軍更加注重考察這個人在行業里的洞察力。

　　也有人要問A類人才的洞察力怎么修煉?俞軍老師給出了自己的答案：四個方向，邏輯，視野、同理心和自我否定的能力。

　　“一般任用產品經理的話，只要邏輯不出錯，會被歸為B類，但也不是完全不能出錯，只是在這個人現有的知識體系內不能出錯，因為未知的東西可以教可以學，但是如果這個人在已知領域內還頻頻出錯的話，我會把他直接歸為C類的。”俞軍說。

　　B類人才進階

　　好的機遇 = (實踐數量 + 高增長業務 ) X 好導師

　　如果一個產品經理屬于B類人才，除非有特別好的機遇和歷練他才能進階到A類人才，而實踐的過程中，又非常講究加入的團隊是否有足夠的成長性。

　　這樣能夠讓人進階的機遇往往都是高風險的，所以這類人就更需要去冒險。如果你做的事情是高成長性的，那么你加入的最好時機是產品發展的前半段時間。

　　如果像百度搜索業務或者騰訊的QQ這樣的，聽上去是核心業務，但其實已經很穩定了，所以這已經不屬于高成長性的業務了。

　　俞軍又提到，“這種機遇其實也有可能存在于比較邊緣性的業務，如果這個業務是高增長的，他就是好機遇，如果他不是高增長的，那它就不是好機遇。”

　　這里為什么反復強調高增長呢?

　　一個原因是產品經理的工作一開始都是假設，然后再去執行驗證，做完了看哪里對哪里不對再總結出來有效的方法論，高增長的產品迭代次數更多，作為產品經理，你得到的實踐驗證也會越多。

　　另外一個就是到了后面產品數據的數量級很大，這樣的業務會很敏感，哪怕在產品上做一丁點的改動，它也能驗證你對產品的假設是否有價值。

　　所以我認為好機遇的特征包括：實踐的數量 + 高增長的業務 + 好環境 + 好導師(最好的情況下就是好導師 = 你的直接上司)。

　　做過產品經理的同學應該都深有體會，產品經理其實特別依賴環境，工程師、其他部門、老板的價值觀各種要素一起配合才能做事情，不然你很難做成一件事情。

　　產品模型決定業務天花板，運營和產品并不矛盾

　　俞軍也看過網絡上「五年后產品經理職位會消失」、「產品的時代已經過去，未來是運營的時代」這些言論。他對此也表達了自己的看法。

　　“產品模型決定的是業務的天花板。比如滴滴，其實就是有移動手機之后，才讓滴滴的這個業務成為可能。一開始滴滴他的價值其實是由有沒有移動手機所決定的。”

　　產品模型和用戶價值決定的是產品的天花板，接近天花板的過程，還是要靠各職能包括運營協力，所以是不矛盾的。

　　體量小的產品，產品改動對于數據的反饋是不大的，但運營隨便搞個活動數據就上竄下跳的，因為產品的天花板是被產品模型所決定的。對于數據體量很大的產品，運營行為就沒有那么強的拉動能力了。

　　“大家現在強調運營的重要性，是因為確實當一個產品的模型比較穩定的時候，你能調節的東西比較少的時候，要靠運營改變用戶認知來產生價值的。”俞軍說。

　　俞軍之前總結的一個公式也能說明這個問題。

　　用戶價值 =(新體驗 - 舊體驗)- 替代成本

　　替代成本包括三個，認知成本、獲取成本、使用成本。

　　新舊體驗差就是一個產品的核心價值，每一個產品的存在，尤其是最后能做大，一定是一開始產品的核心價值就是明顯的。但替代成本決定了產品到底能不能把用戶拉過來，能不能成長。

　　大公司有時候去做一個新產品特別容易火，因為替換成本低，沒有認知成本，獲取成本也很低，使用成本不會差。

　　也有很多大公司推的產品不成功，因為替換成本最多降到0，如果(新體驗-舊體驗)核心價值不行，那替換成本再低也沒用。

　　俞軍說，“運營很大程度上就是降低替換成本的，所謂運營和產品經理，其實職位的重要程度是動態變化的，要根據產品特點和階段來看，這是我的理解。”

　　我在新浪微博最早期的時候連著加班熬夜好幾天，寫了無數個方案給我的老板，當時我的老板都說不行。我當時攔住我的老板，問為什么不行?

　　當時他的回答把我震撼到了。

　　“不要跟我說你有多辛苦。心到了，手就到了，你的心還沒有到。”

　　這也正是俞軍老師強調的動機重要性，一位產品經理必須要有強烈把一件事做好的動機。

　　作者：阿德

　　來源：PMCAFF