快消品B2B要成功，還需翻過四座大山

　　在目前環境下，快消品B2B模式的成功，需要抓住這四個關鍵點。

　　一、對行業的深度認識

　　分析一個新的模式要在傳統模式下脫穎而出，必須基于對以往模式的深度認識。如果缺乏對以往模式的全面、系統、深度的認識、理解，整個新模式的搭建，難免會發生欠缺，或顧此失彼的問題，甚至會造成嚴重的缺陷。

　　結合快消品行業的特點，快消品B2B模式的發展，必須要建立在對以下領域的深度認識：

　　對互聯網電子商務發展的深度認識：

　　互聯網一直在不斷發展變化之中。不僅僅是互聯網技術在發展變化之中，更要看到互聯網思維、理念，互聯網商業模式也在不斷發展變化之中。這些變化，都將對快消品B2B商業模式的搭建帶來重大影響。

　　目前，綜合各方面的信息，大家對互聯網的認識，對電子商務的認識，大都存在一定片面性。

　　技術出身的偏重于從技術角度、大數據角度去解讀互聯網對商業模式帶來的影響。譬如以阿里研究院為代表的偏重于數據驅動、消費者畫像。運營出身的偏重于從流量角度、促銷角度、推廣角度解讀互聯網帶來的影響。實體出身的偏重于從商業邏輯的角度分析互聯網帶來的影響。

　　還有為數不少的缺乏對互聯網的認識，“互聯網搞亂了實體經濟”“互聯網用于數據傳輸、訂單傳輸還是不錯的”“互聯網很好玩”持有類似觀點的人還不少。

　　目前看，對互聯網帶來的影響，有待綜合分析、深入分析和系統分析。

　　正因為有這些認識上的不同和差異，才有了馬云與王健林的豪賭，才有了董小姐“看不起”小米模式，才有了丁總看不懂賣水的可以做這么大，才有了東哥說要開100萬家便利店，很多人說他在吹牛，才有了阿里一直在把自己和沃爾瑪作對比。

　　正因為存在不同的認識與片面，所以有人會“十八個月”成為烈士，也有很多的互聯網企業在苦苦掙扎，很多互聯網企業一直在燒錢。

　　從目前的B2B行業的實際來看，也存在同樣的問題。由于大家出身不同、基因不同，對互聯網的認識不同，對快消品B2B的認識也是存在很大差異。

　　必須看到的是，隨著互聯網的深度發展，隨著更多的人加深對互聯網的認識，特別是一些更熟悉和了解線下實體業務的人加入到互聯網的隊伍，互聯網電子商務的發展，必將回歸到理性的商業邏輯上來。

　　我的觀點：在互聯網環境下，B2B商業模式的設定講究商業邏輯是核心，借用互聯網技術、思維、理念提升商業效率是手段，有效為客戶創造實實在在的商業價值、社會價值是最終目標。

　　所以要深度研究、認識互聯網、B2B到底帶來的是哪些影響，是非常重要的。B2B到底能在快消品領域發揮哪些方面的價值?對快消品發展能起到哪些推動?不能片面只講客戶畫像、數據驅動，也不能只講推廣、流量，必須要從整體商業價值、商業邏輯上能講得通。

　　對快消品行業發展的深度認識：

　　快消品是一個比較復雜的行業。企業眾多、品牌眾多、品類眾多。不同企業、不同品牌、不同品類存在非常大的營銷差異。

　　在快消品企業當中，既有可口可樂、寶潔、雀巢等國際巨頭，也有康師傅、娃哈哈、青島啤酒等國內知名企業，更有眾多的區域性的小企業、小品牌。

　　不同企業之間的市場操作方向、手段、辦法有非常大的差異。不同品類操作市場的方法差異巨大，譬如大家經常講的高頻商品與低頻商品，市場操作手法完全不同。

　　不同企業在不同時期也有很大的操作市場差異。有的企業特別強調市場占有率，有的企業特別強調利潤回報。有的企業有完整的操作市場的思路，有的企業則完全聽任渠道商的操作。

　　我在任職大型連鎖企業總經理期間，用了幾年的時間，走訪了幾十家廠家，逐步摸清各個廠家操作市場的差異，因為作為渠道商、終端零售商你不掌握廠家的思路，就很難與廠家配合，就很難實現理想的市場目標。

　　在目前，快消品行業面臨巨大市場壓力的環境下，許多企業都尋求新的變革，面對新的營銷模式調整。

　　因此，快消品B2B必須深度研究快消品行業，深度認識快消品行業現實，特別要把握準確未來快消品的變革方向。如果缺乏對快消品行業的深度認識，去做快消品B2B會存在很大的問題。

　　對渠道商--經銷商發展的深度認識：

　　快消品經銷商模式是在一個特殊歷史時期，廠家經過幾十年時間培育起來的一個市場營銷體系。這個體系確實對這十幾年快消品的快速發展發揮了非常重要的作用。

　　廠家對渠道建設確實付出了非常大的心血與財力。因為作為一個廠家，在以往模式下，產品銷售的主要管道就是依靠渠道商。少則幾百家，多則幾千家。維護好如此之多的渠道商是非常不容易的。

　　由于特殊的市場環境，快消品渠道商總體呈現小、散、亂的市場特點。規模小，新經銷組織的調查，年銷售規模在1000萬以下的占70%，“夫妻店”多，總體的經營能力、管理能力相對低下。

　　從長遠來看，現有的經銷商模式被更先進的新模式取代有一定的必然性。

　　但現有的經銷商模式與廠家的操作市場的模式已完全吻合的，也就是區域化的經銷商與廠家區域化的操作市場策略是完全一致的。

　　所以，快消品B2B模式假如想取代經銷商，或者整合經銷商，必須要在現有模式下能替代現有經銷商的能力。你只有替代了他，你才能取代他。

　　我在和雙匯集團肉制品事業部負責銷售的王豪杰副總交流時，作為大企業，非常關注新的渠道模式。王總介紹曾有段時間雙匯與所有的B2B平臺都開展了合作。但平臺企業的串貨、價格亂打模式，在目前既替代不了經銷商，反而是擾亂現有的渠道模式，他們只能全部終止了合作。

　　所以在當前，B2B模式，必須要深度認識現有的渠道模式，研究清楚現有經銷商模式的價值在哪里、問題在哪里，廠家對渠道商的定義是什么，必須要從滿足廠家需求，承擔渠道責任的角度尋求新的突破。

　　對終端商--零售商發展的深度認識：

　　零售商作為平臺的服務客戶，B2B必須要深度研究零售模式，不了解零售、不熟悉零售，不可能成就合理的B2B模式。

　　必須掌握零售的運作模式，特別是面對本身經營能力低下的零售小店來講，必須要全面熟悉零售的業務模式，能夠合理的幫助小店解決好訂貨、銷售、品類管理、促銷等關鍵環節工作，才會最終實現自身的業務增長。

　　特別是當前眾多小店面臨業績下降的環境下，迫切需要有人能夠幫助他改善目前的經營狀況。所以要深度熟悉零售模式，建立完整的服務小店的業務模式，是B2B健康發展的重要基礎。也是未來行業競爭的重要內容手段。

　　對消費者變化的深度認識：

　　快消品是一個直接面對消費者的行業，行業的特殊性，就要求做快消品的人必須要熟悉消費需求、了解消費變化。也可以說，在當前，不熟悉消費需求的做不了快消品，做不了快消品B2B。從當前整個快消品行業發生的市場萎縮、業績下滑的問題來看，主要是從廠家，到終端，均是對當前變化了的消費需求缺乏及時準確洞察，而出現的問題。

　　就是從本身來講，不熟悉消費需求，無法準確選擇商品。從長期來講，B2B不可能一直集中于頭部商品、高頻商品，必須要著眼于能夠帶來更好毛利貢獻，體現自身差異化的長尾商品、低頻商品。那么商品選擇就非常重要。要想選好商品，必須熟悉消費需求，必須掌握消費變化。

　　二、合理的商業模式

　　搭建合理的商業模式是B2B成功的重要基礎。

　　所謂合理的商業模式，就是要系統規劃好你的市場發展方式，科學設置好你的贏利點模式。

　　確定快消品商業模式必須要考慮以下特點：

　　規模化：快消品是屬于一種規模化的行業，越是能夠控制足夠的規模化資源，越是可以快速發展和盈利。

　　區域化：快消品的健康發展必須建立在區域化市場的深度發展的基礎上。越是深度覆蓋，越有市場價值。

　　結合我對快消品行業的理解，作為快消品渠道模式的B2B，其商業模式的核心，是必須要能有效掌控資源，或者能夠掌控商品資源，或者是能夠掌控終端資源，如果兩端資源都不掌控，這種模式毫無價值。最終，你不會成其為一個有價值的渠道商，到頭來你會一無所有。

　　搭建合理的B2B商業模式，必須要研究清楚現有渠道商—經銷商，存在的現實問題。

　　目前的經銷商的現實狀況比較尷尬，兩端資源都掌控，商品完全依賴廠家的政策，終端渠道沒有掌控力，整個的業務開展相當被動。即便是再努力，隨時都會存在被廠家和終端所拋棄。幾年前，寶潔公司調整經銷商策略，要求經銷商必須專營寶潔，不能做到專營的，全部予以終止。完全不考慮以前的合作。許多做了多年的寶潔經銷商，因無法專營，被迫中止。經銷商與終端之間的博弈更是非常被動。

　　B2B如果著眼于做大、做出規模、做出價值，必須要考慮掌控一端資源，如果不考慮能夠有效掌控一端資源，這樣模式很難做大。即便是一段時間靠一些手段發展了市場，但也是隨時面臨坍塌的風險。

　　在目前的快消品市場環境下，商品資源固然重要，但從整體市場分析，最重要的資源是終端資源，如果能夠有效掌控終端資源，就會有效提升自身的價值，這種價值就會轉化成為有效整合商品資源的籌碼。

　　我的觀點，B2B的商業價值就在控店上，通過加盟方式的控店模式，形成對終端的有效掌控，并且能在區域市場形成規模化的控店優勢。通過控店形成自身的網絡價值，形成自身商品進、銷的良性循環。

　　所以，B2B在商業模式的搭建上，需要把重點放在能夠控制終端的有價值的網絡建設上。

　　如何控店?

　　--管理指導控店：可以通過對小店進行系統的管理指導，幫助其改善門店經營，優化布局、改善品類管理、提升做店能力，使其能夠自覺接受平臺管理。

　　--系統升級控店：通過倒入零售信息系統，建立與平臺的信息系統鏈接，規范小店管理，提升其管理效率，把小店的進貨管理、銷售管理、庫存管理、毛利管理全部納入信息系統之中，既改善了小店的管理問題，又達到平臺對小店的實際控制。

　　--運營管理控店：平臺的地推人員，應該變成小店的經營管理指導人員，變成小店日常管理的督導人員，以加強對小店的管理指導，既幫助其提升銷售與管理，又實際了加強管理控制。

　　--促銷支持控店：平臺應調集相關的促銷資源，主要用于對控店管理的獎勵，改變把促銷資源只是用于商品上的做法。用促銷支持的手段，督促其服從管理。

　　--直連C端控店：目前小店面臨的最大問題，是來客數的急劇下滑。在新的零售環境下，運用當前新的互聯網手段、社交手段，建立直連消費者的零售模式是零售變革的重要方向。B2B平臺必須要考慮，建立直接面對C端的業務模式，不僅是幫助小店解決當前實際銷售問題的需要，也是未來平臺的最終競爭資源。未來的企業最終競爭的都將是C端資源。

　　三、精細化的運營

　　B2B決勝的關鍵靠運營，只能是運營，必須靠精細化的運營。

　　商業模式確定之后，企業必須搭建完整的精細化的運營體系。缺乏精細化運營體系做支持的B2B難以維持其健康發展。

　　總體感覺，目前許多平臺企業嚴重缺乏精細化運營的思想，特別是一些做技術出身的企業，把運營考慮得過于簡單化。

　　譬如，前幾天，在我的一篇文章中提出有些平臺企業業務流程設置不合理，連基本的銷售退回都沒設置。有朋友評論說：這有什么可以大驚小怪的，幾分鐘就可搞定。這是一種標準的技術人員思維，缺乏基本的運營思維。必須考慮一個平臺，基本的業務流程設置有缺陷，將會帶來的對業務拓展、客戶體驗產生多大的問題影響。

　　我的觀點，精細化運營是B2B的生存制勝的法寶。成在精細化，敗也在精細化。

　　B2B必須要在以下方面做好精細化：

　　對小店服務的精細化：必須要盡最大努力，做好對小店服務的精細化，要想深度切入小店市場，做好對小店的精細化服務是關鍵基礎。要從專業指導、業務流程、人員服務等各個方面，實現高度的精細化，切實增強客戶的良好體驗。

　　對廠家服務的精細化：在當前的環境下，要努力挖掘對廠家的服務價值，從深度覆蓋、新品推廣、數據共享、系統優化、人員服務等各個方面提升平臺價值，提升廠家體驗。

　　物流服務的精細化：物流體驗是渠道商的重要組成內涵。必須要打造高效的物流體系，從配送時效、配送準確率、人員服務等各個方面，增強廠家、小店的物流體驗。

　　企業必須要高度重視運營效率與運營質量。這是事關企業健康發展的關鍵問題。

　　四、高效的企業管理

　　所有的B2B對自己的定位都是要做大，要做全國市場。那么企業管理就顯得非常重要。

　　特別是做為一個快速發展的行業，大家都在“舍命狂奔”。支撐你能快速發展的核心基礎就是你的企業管理，沒有堅實、有效的企業管理做基礎，發展的越快，可能死得越快。

　　結合目前對一些B2B企業的了解，目前在企業管理方面，特別需要解決好以下問題;

　　搭建好企業組織架構：

　　在跨區域、全國化市場發展的格局下，必須要首先確立好企業的組織架構，明確總部與區域之間的責任、權利、義務。嚴格防止統得過死與放得過寬的問題。能夠有效發揮總部與區域之間各個積極性的發揮。使整個的企業能夠置于在統一管理環境下的富有活力、富有創造力的企業。嚴防重走傳統企業高度中心化、官僚化管理的老路。

　　建立好企業文化：

　　建立好企業文化，對任何企業的發展都是非常重要的。特別對眾多的意欲快速發展的B2B企業來講更是非常重要。

　　了解目前的一些B2B企業，文化建設存有嚴重缺陷。嚴重缺乏創業文化、溝通文化、團隊文化。前幾天在山東泰安和當地的經銷商交流，一家在泰安發展的B2B企業，企業信譽文化存在問題，團隊文化存在問題，雙休日找不到人。在這樣的企業文化情況下，很難想象企業如何會得到健康發展。

　　一定要要高度重視企業文化建設。沒有強有力的企業文化做支撐，企業難以長久發展。

　　優化好企業流程：

　　流程優化對提升企業管理效率、管理質量非常關鍵。企業必須要建立好各項流程，規范好企業的各項工作，解決好企業工作無須，無人負責，效率低下的問題。

　　完善好企業標準：

　　標準化是保證企業快速健康發展的重要基礎。特別作為高速發展階段來講，必須要更加重視企業的標準化。沒有相關的標準化體系做支持，企業就會陷于混亂的境地。

　　建立好企業激勵制度

　　要深度理解快消品行業。從傳統角度來講，做快消品是掙搬運工的錢，是掙辛苦錢，企業的盈利能力是受限的。企業動輒幾十萬、上百萬的人工成本怕是難于支撐。

　　要積極探討適合行業的激勵制度，既能保持合理的人員成本控制又能充分調動人員的積極性。合伙人制等一些新的有效激勵制度值得研究。