尋找公司內(nèi)潛在領(lǐng)導(dǎo)者的3個(gè)方法：狩獵、釣魚、捕撈

　　尋找下一任商業(yè)領(lǐng)袖是每個(gè)公司最頭疼的事情之一。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)人會(huì)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有的屬性，如誠(chéng)信、協(xié)作、結(jié)果驅(qū)動(dòng)型和客戶導(dǎo)向。可以理解的是，盡管外部的人可能導(dǎo)致花費(fèi)過高或者不適應(yīng)企業(yè)文化，但還會(huì)有很多人在公司外找填補(bǔ)角色。

　　然而，在自己所在企業(yè)中掃描隱藏的領(lǐng)導(dǎo)者，能發(fā)現(xiàn)的人才很少。有時(shí)因?yàn)樾詣e，種族或其他偏見等原因，這些領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)被忽略。其他人可能會(huì)因?yàn)椴煌�的背景，不愿意承�?dān)重任，或者已經(jīng)脫離了(或者忽視了)標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展道路，而被過濾掉。不管原因如何，當(dāng)被過濾掉之后，這就浪費(fèi)掉了一個(gè)機(jī)會(huì)。而且還會(huì)讓人感到孤獨(dú)和消極。

　　為了發(fā)現(xiàn)那些不在晉升名單上的有才能的候選人，公司需要使用比目前更為嚴(yán)格、更好的尋找工具。關(guān)鍵是積極努力的“狩獵”，而不是“收獲”那些自我介紹的人。在這篇文章中，我們會(huì)更詳細(xì)地描述領(lǐng)導(dǎo)者隱藏起來的原因，并會(huì)提出一些解決問題的技巧。有些是可以通過技術(shù)解決的。但這些都基于真實(shí)的經(jīng)驗(yàn)。在全球領(lǐng)先的制藥公司中，組織發(fā)展和人才管理負(fù)責(zé)人最近告訴我們：“我們?cè)絹碓蕉嗟卦诳紤]，如何以更系統(tǒng)的方式，釋放組織中隱藏領(lǐng)導(dǎo)者的全部潛力。”

　　獎(jiǎng)勵(lì)很重要。擴(kuò)大公司的領(lǐng)導(dǎo)能力，不僅對(duì)公司來說是有價(jià)值的。并且對(duì)于被提拔的隱藏領(lǐng)導(dǎo)者來說，同樣是振奮人心的。對(duì)其周圍的人來說，可以帶來更多的好處。正如同一家制藥公司的總經(jīng)理所觀察到的那樣：“被提拔的員工是富有創(chuàng)造力的員工。”

　　為什么領(lǐng)導(dǎo)者總是難以找到?

　　我們知道大多數(shù)公司中具有領(lǐng)導(dǎo)能力的人的數(shù)量比被發(fā)現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)量要多。有些人很快便得到了后起之秀的頭銜，并將其升級(jí)為自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言。其他的人則由于種種原因，錯(cuò)過了快速升職的道路。其中一些人會(huì)離開這個(gè)團(tuán)隊(duì)，去尋找新的公司。而其他人則止步不前，沒有充分發(fā)揮潛力。無論選擇哪種方式，那些他們能夠帶給公司的技能、知識(shí)和正能量都丟失了。 根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，潛在的領(lǐng)導(dǎo)者被忽視的常見原因有三。但是他們都無法克服許多組織普遍存在的領(lǐng)導(dǎo)層收割方法。

　　堅(jiān)持挑戰(zhàn)

　　第一個(gè)原因是公司大小：在大公司里，人才很容易被隱藏或被淹沒在嘈雜的組織結(jié)構(gòu)中。他們可能在距公司總部很遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)部門上班或者只是做幕后工作。他們可能會(huì)安于現(xiàn)狀，不愿意向前推進(jìn)，或者被更有能力的人遮掩了。然而，他們可能工作表現(xiàn)的非常出色，能與同事高效合作，在整個(gè)公司中擁有非常廣的人脈，或在同行中具有影響力。簡(jiǎn)而言之，他們表現(xiàn)出了領(lǐng)導(dǎo)的潛能，但由于高級(jí)管理人員的掩蓋，才沒有被提拔。

　　有才能的領(lǐng)導(dǎo)者不被注意的另一個(gè)原因，是因?yàn)檫x舉過程中出現(xiàn)的偏見。就像Sylvia Ann Hewlett、Carolyn Buck Luce和Cornel West的例子，偏見可能是根據(jù)種族、民族、性別或年齡有意或無意產(chǎn)生的。眾所周知，跨國(guó)企業(yè)員工的語言“赤字”，或者是很強(qiáng)的口音，都會(huì)使員工處于不利地位，因?yàn)樗麄儧]有融合到常規(guī)文化規(guī)范中。有時(shí)，這可能只是一次不愉快的經(jīng)歷，但還是讓高潛力員工的聲譽(yù)受到了損害。或者，領(lǐng)導(dǎo)層收割方法路徑上的員工，可能因?yàn)閭�(gè)人原因而被別人歧視。例如，生孩子或照顧患有疾病的家庭成員。大多數(shù)公司的管理者盡管努力營(yíng)造多元化和包容性的氛圍，但仍傾向于承認(rèn)、獎(jiǎng)勵(lì)和提拔更像自己、與自己志同道合的人，同時(shí)忽視掉那些具有領(lǐng)導(dǎo)能力的人。

　　最后，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人在尋找接班人時(shí)，狹隘地傾向于找自己人。在這種錯(cuò)誤觀念的基礎(chǔ)上，他們認(rèn)為高級(jí)管理層才知道什么是偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，或者認(rèn)為只有在特定團(tuán)隊(duì)，特定職務(wù)的人才能做領(lǐng)導(dǎo)者。這可能會(huì)排擠其他的觀點(diǎn)，例如職工在公司外部取得了什么樣的成就，或者什么樣的公司底層員工也可以作為高效領(lǐng)導(dǎo)者。狹隘的觀念也能以微妙的方式與偏見相互作用，就像下面這個(gè)例子，一個(gè)大型技術(shù)公司的執(zhí)行官，很難理解為什么女性經(jīng)理沒有像他和其他高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人一樣，在升職期間抓住更多機(jī)會(huì)在大型活動(dòng)中“展示”公司的產(chǎn)品。

　　令人失望的“收獲”

　　克服公司大小、偏差和狹窄觀念的障礙，是管理者的第一個(gè)挑戰(zhàn)。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，在大公司中尋找領(lǐng)導(dǎo)者(我們稱之為收獲)，最常見的手段不是完成任務(wù)。收獲過程假設(shè)：最好的(通過有一些幫助)將有機(jī)地上升到突出，然后可以被提拔并擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位。有許多種類的收獲，但它主要涉及在組織中種植有才華的“種子”(雇傭新成員)，在組織中給予他們?cè)絹碓娇量痰娜蝿?wù)，在發(fā)展過程中提供培訓(xùn)和支持，讓他們有機(jī)會(huì)展現(xiàn)自己的能力，并選擇表現(xiàn)最好的擔(dān)任高級(jí)角色。進(jìn)行種植活動(dòng)的經(jīng)理需要投入大量的時(shí)間和精力。但是這有很大的價(jià)值，收獲仍然是開發(fā)和選擇的重要組成部分。但是，它沒有發(fā)掘隱藏的人才，因?yàn)殡[藏的人才本質(zhì)上包括那些由于某些原因沒有進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)路徑的人，或者是無法依靠傳統(tǒng)過程識(shí)別出的人。

　　如何找到隱藏的領(lǐng)導(dǎo)者

　　找到具有領(lǐng)導(dǎo)才能的員工，不僅需要收獲人才，還要包括我們所說的“狩獵”、“引誘”和“深入挖掘”的方法。 這些方法更積極主動(dòng)，例如考慮比平時(shí)用量更多的人，鼓勵(lì)潛在領(lǐng)導(dǎo)者毛遂自薦，并尋找新的方式深入了解人們生活和工作的環(huán)境。

　　狩獵

　　當(dāng)潛在的領(lǐng)導(dǎo)人不想自薦或沒有遵循組織傳統(tǒng)階梯路徑時(shí)，公司必須積極尋求他們。一個(gè)簡(jiǎn)單但有效的方法，是讓管理人員高效地掃描那些目前不在名單上的出色個(gè)人。這迫使他們必須擺脫一些現(xiàn)有的偏見。比如說在特定地區(qū)表現(xiàn)出色的人，可以有針對(duì)性地考察。一旦選入領(lǐng)導(dǎo)人名單，下一步就是設(shè)計(jì)出一種量身定做的方法來發(fā)展他們。例如，一家跨國(guó)工業(yè)產(chǎn)品公司的區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)人，當(dāng)潛在領(lǐng)導(dǎo)人名單只有男性時(shí)，他會(huì)明確授權(quán)管理人員重新在各部門與女性員工討論領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)。這樣可以發(fā)現(xiàn)很多以前沒有得到認(rèn)可的優(yōu)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人。在中國(guó)的銀行業(yè)，高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)所有反映出關(guān)鍵特征和領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工進(jìn)行了系統(tǒng)評(píng)估，使他們與公開職位的兼容性達(dá)到一致，并強(qiáng)制對(duì)各職位潛力人員排名。這一方法有助于銀行識(shí)別潛在的和成熟的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　技術(shù)越來越支持狩獵心態(tài)。許多的人員數(shù)據(jù)庫已經(jīng)足夠強(qiáng)大，可以審視員工的教育和培訓(xùn)背景、工作經(jīng)歷以及組織以外的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。模塊化出現(xiàn)，例如有很強(qiáng)的專業(yè)背景，但是有不好的經(jīng)歷，而且從未彌補(bǔ)的人;有強(qiáng)大的開始，但沒有持續(xù)發(fā)展的人;沒有在組織中被認(rèn)可或應(yīng)用技能的人;與特定經(jīng)理或組織合作，卻被反向影響的人。

　　Google是使用數(shù)據(jù)來了解領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊(duì)績(jī)效并應(yīng)用這些經(jīng)驗(yàn)來識(shí)別和發(fā)展有能力的領(lǐng)導(dǎo)者的先驅(qū)。隨著時(shí)間的流逝，隨著復(fù)雜的人員分析成為主流，所有組織都將更有效地獵獲領(lǐng)導(dǎo)者。同時(shí)，如果現(xiàn)有的數(shù)據(jù)庫不支持強(qiáng)大的模式識(shí)別，那么還有一些解決方法。我們知道的一家歐洲銀行，正在嘗試要求其員工放棄訪問社交媒體數(shù)據(jù)，以便更好地填充人力資料數(shù)據(jù)庫。因?yàn)槟壳霸摂?shù)據(jù)庫質(zhì)量較差，無法捕獲隱藏的人才。

　　釣魚

　　如果狩獵是主動(dòng)地使用新的方法來尋找隱藏的領(lǐng)導(dǎo)者，釣魚則是使用“誘餌”來鼓勵(lì)他們毛遂自薦。一個(gè)想法是為創(chuàng)新或質(zhì)量控制等非典型表現(xiàn)提供獎(jiǎng)勵(lì)。激勵(lì)性領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)(專為非正式領(lǐng)導(dǎo)人設(shè)計(jì))，解決問題能力獎(jiǎng)(限于非管理者)或全球合作獎(jiǎng)等獎(jiǎng)勵(lì)措施都是挖掘無名人才的方式。

　　經(jīng)過多年的快速發(fā)展和挑選領(lǐng)導(dǎo)的方式，LinkedIn發(fā)現(xiàn)它正在推銷幾個(gè)具有相似資料的人。今年早些時(shí)候，它推出了“安靜大使”計(jì)劃，以幫助過去一直在尋找的沒有走上傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)路徑的內(nèi)向領(lǐng)導(dǎo)者。雖然傳統(tǒng)常識(shí)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能力與性格外向相關(guān)，但我們知道，安靜的領(lǐng)導(dǎo)者也可以同樣高效。強(qiáng)調(diào)這些不常見的特征，以及特別的認(rèn)可，鼓勵(lì)LinkedIn的內(nèi)向者毛遂自薦。隨著第一個(gè)試驗(yàn)的成功，公司在2017年更廣泛地推出了該計(jì)劃。

　　Adecco是全球員工解決方案供應(yīng)商，自2011年起一直運(yùn)行“一個(gè)月CEO計(jì)劃”。最初只在當(dāng)?shù)剡\(yùn)行，但是到2014年，已經(jīng)在全球開展該項(xiàng)目。該計(jì)劃為年輕人提供基于工作的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，是幫助年輕人提高就業(yè)能力和步入職業(yè)階梯的最佳方式。它很快就顯露出自己是在公司外尋找隱藏的領(lǐng)導(dǎo)者的偉大項(xiàng)目。但這種做法同樣可以適用于內(nèi)部人員。2016年，“一個(gè)月CEO計(jì)劃”擁有了54,000多份申請(qǐng)，其中很多都是高素質(zhì)的年輕人。區(qū)域選定候選人跟隨Adecco區(qū)域經(jīng)理工作一個(gè)月，而“一個(gè)月CEO計(jì)劃”的候選人則跟隨Adecco的首席執(zhí)行官Alain Dehaze工作。該計(jì)劃已被證明是未來專業(yè)成功的入口，也成為了一個(gè)非常成功的人才收購(gòu)模式。當(dāng)?shù)睾痛髤^(qū)域集團(tuán)招聘了幾名候選人。

　　成功垂釣需要選擇合適的誘餌，知道自己需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)屬性，并相應(yīng)地設(shè)計(jì)程序。如果引起了候選人的期望，卻發(fā)現(xiàn)他們不符合公司的要求，這只會(huì)適得其反。

　　深度捕撈

　　找出潛在人才的第三種方式是更深入，更廣泛地挖掘工作環(huán)境——我們稱之為“深度捕撈”。這樣做的前提是，比起讓高層認(rèn)可，其領(lǐng)導(dǎo)能力在同行和下屬面前表現(xiàn)的更為明顯。低科技的方法，要求組織內(nèi)提名具有特殊才能的同事，然后與提名人員面試，以便更多地了解其潛在的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。

　　更復(fù)雜的方法使用社交網(wǎng)絡(luò)分析來繪制組織內(nèi)真實(shí)社交網(wǎng)絡(luò)的準(zhǔn)確畫面，這與組織結(jié)構(gòu)圖中寫下的正式角色和過程往往是截然不同的。一些公司使用員工調(diào)查來確定哪些個(gè)人在幫助組織有效運(yùn)作方面發(fā)揮重要的、有影響的作用，而不管其職務(wù)如何。一旦領(lǐng)導(dǎo)知道這些人是誰，他們就可以更廣泛地評(píng)估他們的潛力。合并后，一家全球消費(fèi)品公司的高管提供了與同事互動(dòng)情況的數(shù)據(jù)，例如他們因?yàn)槭裁丛�因�?lián)系了哪些人，誰為他們提供了幫助，以及誰在日常工作中啟發(fā)了他們。分析顯示，分散在整個(gè)組織中的“超級(jí)連接者”的工作方法與眾不同，例如參與工作以外的活動(dòng)，仔細(xì)聆聽，幫助他人并具有外部網(wǎng)絡(luò)。

　　社會(huì)網(wǎng)絡(luò)分析采用“雪球抽樣”(兩到三分鐘的調(diào)查，要求參與者推薦其他應(yīng)該參與到研究中的其他人員)也是一種可以識(shí)別最有可能催化/破壞組織改變的人的工具。

　　一家最近收購(gòu)了日本醫(yī)療器械業(yè)務(wù)的美國(guó)公司，根據(jù)目標(biāo)公司要求，他們采用深度挖掘的方式來決定企業(yè)中應(yīng)該留下哪些人。它要求每個(gè)人最多選十個(gè)他們信任和尊重的人。調(diào)查中確定的影響者與年度審查分?jǐn)?shù)/銷售業(yè)績(jī)(銷售代表)進(jìn)行了交叉參考。這些積極的影響者，其中一些在運(yùn)營(yíng)者的目標(biāo)之中，隨后在新組織中擔(dān)任了領(lǐng)導(dǎo)角色。

　　這里的任何內(nèi)容都不是為了代替領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展的基礎(chǔ)工作，特別是明確的領(lǐng)導(dǎo)力模式，廣泛采用的績(jī)效管理體系，以及偉大領(lǐng)袖的支持、反饋、發(fā)展機(jī)會(huì)、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)、鼓勵(lì)和艱難的對(duì)話等才能。這里提出的三種方法——狩獵，釣魚和深度捕撈——應(yīng)該在現(xiàn)有的活動(dòng)上增加，并可以相互配合或獨(dú)立使用。組織領(lǐng)導(dǎo)人首先要考慮什么是文化上可接受的和技術(shù)上可行的，并應(yīng)該測(cè)試不同的方法，并在他們學(xué)習(xí)時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。

　　承認(rèn)被忽視的領(lǐng)導(dǎo)人可以通過更加積極的努力來確定，高管就應(yīng)該能夠重塑領(lǐng)導(dǎo)文化，增加現(xiàn)有人才，節(jié)省招聘成本，提高保留率。更高的參與度，更大的企業(yè)家精神和更具包容性的文化有著不可量化的價(jià)值。

　　作者：王煒

　　來源：麥肯錫季刊