茵曼方建華: 我為什么會大規模開實體店？

　　這篇文章，是老方受邀請以“客座教授”身份，在劉潤老師“得到App”《五分鐘商學院》專欄的分享，談了我對互聯網品牌、傳統線下品牌走向線上線下全渠道融合，其決策過程與思考。

　　以下為刊載全文：

　　《5分鐘商學院》的同學們，大家好!

　　這周，我們請到了匯美集團CEO、茵曼創始人方建華。他在1998年創立匯美集團從事ODM，2008年創建第一個品牌茵曼，目前旗下擁有十余個時尚服飾品牌，年交易規模近20億。他在業內首創“茵曼+千城萬店”一年多銷售業績突破約2個億，成為引領品牌線上線下融合的先行者。

　　很多人都很好奇，為什么在很多人看衰實體經濟的當下，茵曼會大規模地開設線下門店，這背后有什么樣的戰略思考。這一周，我們邀請“得到知識新聞工作室”專訪了這位大牛，干貨滿滿，分享給同學們。

　　得到知識新聞工作室：我們看到很多實體店在一家一家地關，但匯美集團最近在全國開了近400家實體店。為什么要選在這個階段去開實體店？

　　方建華：正因為很多人關店，我才覺得有機會。

　　大家可能普通認為線下的成本很高，事實上線上的流量和人員費用也不低，現在兩者的獲客成本到了一個同樣的臨界點，拼的是誰的效率更高。

　　我先說說為什么傳統線下零售店的模式已經很難適應新形勢下的變化。

　　因為傳統的服裝品牌，更多是層層分銷制，到零售店時候已經經過了數倍加價，幾乎是5～10倍的加價率，價格一定很高。

　　另外，分銷商只有訂貨以后，品牌商品才能下單給他，也就是你要把錢打給我，我才把貨發給你，這樣就會導致終端的經銷商和加盟商的壓力很大，最終變成庫存積壓。

　　第三，傳統服裝門店還面臨一個問題：貨品款式固定，更新周期長。再加上很多品牌商在網上開了旗艦店后，價格都會比加盟店便宜，很多顧客會到線下店去試穿完衣服，再到網上購買，這就導致線下店淪為了線上的“試衣間”，生意越來越難做。

　　我們打造了一套獨特的茵曼開店模式，來對傳統的零售店鋪經營方式進行“重新構造”。

　　首先，我們所有體驗店都不需要店鋪訂貨，只有樣衣和少量各種尺碼的現貨，顧客買走某個尺碼之后，在茵曼的系統里，店里缺什么能立刻體現出來，然后系統會自動補貨，加盟商也可以選貨，茵曼總倉每天都會發快遞補貨。

　　這樣加盟店的店主只用1/3的投入資金，就能開好茵曼的體驗店，也解決了庫存問題。

　　第二，用柔性化的供應鏈，對好銷的貨進行快速返單。第三，茵曼開發了一個全網打通的會員系統，能夠掌握所有用戶的信息和訂單。

　　在線下門店注冊的會員(以初始注冊門店為準)，如果在天貓等平臺產生購買行為，線下門店也能分享收益，大概是線下服務費的一半，10%〜15%。而且只要這個店還在跟茵曼合作，就可以持續獲得收益。而且我們線上線下的商品都是同款同價，這就實現了線上和線下的利益一致性，把品牌的利益和體驗店加盟商的利益捆綁在一起了，門店就會更積極地開發新會員。

　　這個重構的本質就是在提高商業效率，提高零售效率，提高消費體驗。這也是我們在這個階段大規模開實體店的原因。

　　得到知識新聞工作室：在您的戰略里，未來幾年，實體店會占到一個什么樣的地位？

　　方建華：未來5年，不管是電商傳統品牌，如果不走線上線下融合這條路，終究會被時代拋棄。這是我的觀點。

　　未來我們計劃是雙線并行，線上線下好比人的兩條腿，只有這兩條腿都是很健壯的，才有可能跑得更快更遠。

　　線下我們還是剛剛開始，未來我們會開更多的店鋪，而且集團有十幾個品牌，未來我們還會啟動其他品牌的開店計劃，進行“茵曼模式”的復制。未來線上線下，我想應該整個的銷售占比是50%、50%，可能線下的銷售占比會更大，有可能達到60%。

　　這不是說我們不重視線上，而是線上已經過了高速的增長期，原來可能是100%、200%的增速，但去年整個中國線上的零售增速25.5%，整個在放緩。另一個面，線下在社會零售總額占比依然高達90%還是占主導，這是我們為什么要走到線下的一個背景。

　　其實線上線下本來就是一家，互聯網早期把這一家拆成了兩個不同的渠道而已。但所有的消費行為都是在不斷的創新，不同的體驗，誰的體驗做的好，最后誰就能留住顧客。

　　得到知識新聞工作室：剛才您提到，茵曼可以做到對熱賣的產品快速反應、快速補貨，但傳統的服裝行業，一般都是五六千單、甚至更多才能進行一輪的生產，只下一兩百單，工廠都不愿意干，成本太高，茵曼是怎么解決這個問題的？

　　方建華：我們用了五年時間來改造供應鏈體系，形成了一套柔性化供應鏈。前期先進行小規模生產，再根據天貓、唯品會、京東等電商平臺的銷售狀況以及各加盟店的補貨需求，快速返單補貨，這種模式使得不好賣的產品只有少量庫存，可以迅速打折處理掉，而好賣的產品一直都有貨。

　　比如說發現有一款新上的衣服特別好賣，現在要追加五百件，從下單到衣服出貨，T恤類的一般是7～10天，襯衫、褲子類大概是10～15天，冬天的外套可能是在25～30天，這個比傳統的服裝生產周期已經快很多了。

　　而且茵曼的產品都是原創設計，每個款式都是根據市場情況來下單，設計師則按下單、返單數量來提成，這有利于激勵設計師，保障設計的品質。在我看來，產品好是一切的本質，產品是1，服務、體驗、營銷、宣傳，等等，則是不斷加零的過程，1沒做好，后面加零還是等于零，1做好的話，在后面加零就等于100、1,000、10,000，可以一直加下去。

　　得到知識新聞工作室：那么多的互聯網牌中，茵曼是成長最快的幾個之一。在推廣方面，茵曼有沒有什么經驗可以分享？

　　方建華：除了好的產品，你也要有強大的運營能力，就像我前面說的，產品是1，渠道、服務、營銷等都是0。否則，你這個品牌也是做不大、做不好的。

　　在茵曼整個推廣過程中，有幾個比較大的爆點。

　　一個是2013年的“雙十一”，茵曼一天賣了1.26億元，拿到了天貓淘寶全國女裝單品牌銷售冠軍，包括當時央視《經濟半小時》欄目組也在我們公司駐點四五天跟蹤報道，這些對于品牌在整個社會的推廣特別有效，我們一下子就被所有人知道了，就不一樣了。

　　我們當時是提前了很久計劃，無論從折扣力度、備貨、人員投入，都下了大功夫，就是要拿全國的冠軍，要把茵曼的品牌打得更響。實話說，當時的投入很大，折扣力度也非常大，基本是不賺錢的。

　　但是雙十一就是一個品牌升級的關鍵節點，真的要做品牌的，就別想著去賺錢了。當冠軍是付出代價的。

　　現在，我們也會充分利用雙十一這個時間節點，推一些新的系列，比如說羊絨系列，比如茵曼的實木家具，首發都是在雙十一，為的就是利用雙十一這樣的大流量，測試下消費者的接受能力，推一些未來我們想要做的創新和產品，這是一個很好的機會。

　　另外，我們連續兩季參加了《女神的新裝》，以前只在線上買過東西的人可能知道茵曼，通過《女神的新裝》這樣的電視節目，它第一次把電視節目、明星、設計師、品牌、購物平臺融合在一起，通過連續參加兩季節目，我們真正從一個互聯網品牌邁向了一個全民品牌，很多只在線下買東西的顧客也都知道了茵曼。

　　最近我們在著力拓展的是電商社群這條業務線，去年專門成立了一家公司，叫魔范，定位是做社群電商，紅人粉絲經濟。我們會去挖掘知識型的網紅，幫他們打造個性化的品牌，賣他認為獨特的、符合他的審美的東西。

　　比如說有個運動達人，他自己很愛健身，經常分享一些健身心得，累積了不少粉絲。他本人有意愿做電商這塊，但是又要經營自己的知名度，又要搞定產品，又要拍攝衣服，一個人很難有這么全面的能力，很難做強做大。那我們就提供設計、供應鏈和運營的幫助，幫他孵化，做他的個人品牌。

　　這樣做的好處是，網紅自帶流量，可大幅降低運營成本，轉化率還很高。未來，這塊還會是我們的推廣重點。

　　在我看來，未來的網紅是典型的，未來的品牌就是偶像。(來源：茵曼老方)