星巴克計劃推出午餐 對手竟然是TA

　　麥當勞16年底計劃升級麥咖啡品牌，前不久星巴克宣布要認真做午餐。莫非是你搶我的咖啡，我爭你的午餐?全球兩大餐飲巨頭正面廝搏，誰能更勝一籌?

　　三明治滾出星巴克 VS 食品銷售翻倍

　　星巴克對午餐計劃是有多認真呢?

　　它提出五年內食品銷售額翻倍。

　　這個提法有多“顛覆”呢?

　　一手締造星巴克帝國的舒爾茨將咖啡視為星巴克的靈魂，10年前因為三明治掩蓋了咖啡的香味，憤怒地宣稱“讓三明治滾出星巴克!”

　　然而這兩年，星巴克不僅推出茶飲，還在中國區推出近40種餐食，包括糕點、意面以及各種派。從4月開始，美國市場會推出健康午餐菜單。

　　國內不少咖啡館為了保持“格調”，別說增加餐食，連其他飲品都不提供。作為咖啡界裝逼小能手的星巴克，怎會選擇這么個可能影響整體品牌的“下策”?

　　門店數量 VS 增長速度

　　雖然麥當勞門店最接近4萬家，但近5年來，星巴克的開店速度遠超過麥當勞。

　　16年星巴克幾乎是1天1家新店，按照這個趨勢，達到4萬家僅需數年。加上年輕人對星巴克的品牌認可度越來越高，星巴克的品牌勢能越來越強，前景更為可觀。

　　買地 VS 租房

　　麥當勞采取特許經營的方式再去全球擴張，超過8成的門店都是加盟店。它到處購置地產，再轉租給特許經營商。即便吃漢堡的人少了，營收下滑，麥當勞依然能保持賺錢。

　　不是因為收了加盟費、提取門店銷售額，而是房租每年都在飆升啊!

　　所以說，麥當勞最大的盈利點根本不是薯條漢堡，而是地產。

　　除了地產收益，麥當勞特許經營這種 “輕模式”相當取巧，物業、現金流和日常運營全由加盟商負責，總部只需輸出品牌和管理，就能坐收銷售分成和規模擴張，這也成了很多后生餐企進行規模化發展的仿效對象。

　　可是星巴克卻選擇了不同的道路，大約一半的門店都是自主運營，這顯然對現金流和運營管理要求更高。不像麥當勞到處買地，星巴克基本靠租房。得益于品牌優勢，租金較低，所以現金流回收期短，擴張也更為靈活、快速。

　　坪效 VS 人效

　　無論是麥當勞還是星巴克，對于門店選址都極為謹慎，評測方法系統、科學，甚至一些懶人不知如何選址時，就追著它們，順便想著“傍大牌”。

　　雖然都看中人流量，兩個品牌在門店密集度方面的策略卻不同。星巴克在同一地段可能開兩家店，但麥當勞一般不會。比如上海，在市中心及副中心就有近500家門店。這樣有助于降低區域內的運輸和管理成本。星巴克門店一般在商務中心的底層或者購物中心，店面較小，不少人會選擇外帶。

　　另外，兩個品牌在坪效和人效方面差別較大。

　　坪效：每坪面積的營業額(營收/面積)，人效：人均的營業額(營收/人數)。

　　據權威機構統計，麥當勞幾乎一直是全美坪效最高的餐飲品牌。

　　但就人效而言，星巴克則是麥當勞的4倍，在全行業里員工效率名列前茅。不得不說星巴克的“伙伴法則”，不僅給予員工充分的發展空間，更為企業贏得高效，不愧這“全球最佳雇主”的名號。

　　上市 VS 數字化

　　麥當勞在門店超過700家時才上市，星巴克則在只有165家門店時就上市了。更快速地上市，讓星巴克能更快利用資本靈活解決擴張中面臨的現金流問題，而且公司的品牌價值和市值不斷提升。上市以來，股價翻了近170倍。

　　麥當勞更多客戶數據留在第三方的外賣和支付平臺上。而星巴克的數字化應用更為超前，比如獨立的自助點單、APP下單、移動支付等，尤其是通過星享卡，掌握自己的顧客。

　　產品 VS 體驗

　　麥當勞以整潔的環境、標準化產品、高效和高品質的服務，把“快餐”帶進人們的飲食需求中。星巴克如其提倡的“第三空間”，更多地提供體驗，是飲食之外的附加需求。

　　然而，隨著消費者對產品、服務和體驗要求的不斷提高，門店很難再依賴“一枝獨秀”，而是力爭“面面俱到”，提高綜合競爭指數。

　　雖然星巴克比麥當勞形式樂觀，客流一直有增長，但增長率卻有下滑趨勢;麥當勞自14年后則保持增長。

　　何況外部競爭加劇，除了新型品牌餐飲切入垂直細分領域，更有諸如7-11、羅森、全家等便利店巨頭，侵蝕餐食飲品市場，這些都給星巴克銷售額增長帶來壓力。

　　競爭態勢嚴峻、增長乏力，加上消費者對美食體驗的需求，都促使星巴克加大餐品、擴大營收。憑借標準化的產品管理和伙伴法則的員工管理，品牌勢能強大的星巴克必要在現有餐飲市場贏得一席之地。

　　下次你在朋友圈看到的不再只是星巴克的咖啡，還會有精致的午餐。

　　作者：吳雯雯

　　來源：餐謀長聊餐飲