華為的末位淘汰法能夠搞多久？

　　“華為” 任正非總裁在泰國員工大會上的講話“華為是沒有錢的， 大家不奮斗就垮了， 不可能為不奮斗者支付什么”，“我承諾，只要我還飛得動，就會到艱苦地區來看你們， 到戰亂，瘟疫......地區來陪你們。我若貪生怕死，何來讓你們去英勇奮斗。” 這些話語讓奮斗的員工熱血沸騰，讓不奮斗的屌絲聞風喪膽的話，讓我想起上世紀90年代流行的美國公司管理口號。

　　“吃午飯，要么被當作午飯吃掉。”

　　“掌控你的命運，否則就被別人掌控。”

　　“好還不夠，要偉大。”

　　“誰也沒給你打包票一定有工作。”

　　“現金為王，埋葬或者收購競爭者。”

　　除了第一句出自英特爾總裁，其他鏗鏘有力的金句都是出自通用電器的董事長，杰克·韋爾奇。 這種打雞血的講演法，連川普在總統就職儀式上都用到了，“只要我在這世界上還有一口氣，我都要為你們的利益奮斗。” “跟華盛頓的官僚建制斗。” 與天斗，與人斗，其樂無窮呵呵。聽眾熱淚盈眶，立刻把自己代入到川總的“你們”這個代稱下，覺得總算有個民選總統替自己的利益代言了，川普為之奮斗的“你們”其實是有狹窄的定義; 就像任總講話里“英勇奮斗”的“你們”， 有嚴格的年齡限制，面臨被辭退的老員工說我們也想奮斗啊。

　　從新聞報道看，華為對員工管理的辦法，包括每個員工制定“完成額度”，年終績效考核評估，剔除考評最差的5%員工，等等，基本是沿用了美國“財富500強”大公司過去幾十年普遍使用的“活力曲線”管理法。這種管理法首創于通用電器總裁杰克·韋爾奇， 基本思路是“評級和去渣”，rank and yank，用“年額度”來對員工作評估，分出好中壞三等，這三等的百分比因公司而異，在通用電器是20%-70%-10%，20%是優勝員工，10%屬于會被淘汰的渣渣。在華為這種績效考核被稱為自然淘汰，5%被淘汰。但實際上清理5%-10%淘汰率只是一個起點，是在公司部門運行正常的情況下的做法。在經濟環境險惡時許多公司裁掉的人數遠多于這個百分比。

　　“活力曲線”又稱為“鐘形正態分布”，Bell curve，在不同的公司實施時有大同小異的不同版本，據調查，到2013年為止被12%的美國公司采納，60%以上的“財富500強”公司的人員管理是基于“活力曲線”的原則。在韋爾奇治下的通用電器，市值增加了3000億美元(300$Billion)，他被冠為“世紀總裁”， 職業經理人的頂峰。諷刺的是，通用電器的高歌猛進一直到2008年金融危機時嘎然而止。通用電器下的金融分公司，“通用金融”，這么多年在“活力曲線”的緊箍咒下打了雞血一樣地擴張生意，高杠桿資本運作， 借1賣10，到金融危機前已經從“通用”下屬的配角子公司上升為龍頭企業，2008年爛賬的多米諾骨牌效應幾乎把整個“通用電器”帶進溝里，最后靠政府出手救市。被貼上“大而不能倒”標簽的公司一個是“通用電器”， 另一個是友邦保險AIG， 那也是被自己的高杠桿高風險的金融業拉下水至破產的巨頭。這兩個巨頭原來的核心商業，比如通用的航天設備，醫療器械，友邦保險的保險業并沒出現問題。是高風險，高杠桿操作把公司搞破產，不能怪到“活力曲線”的管理理念頭上。

　　另一個“活力曲線”管理粉絲是全球最大網店“亞馬遜”，2015年8月《紐約時報》深度報道“亞馬遜”內部員工之間的惡性競爭，為了創新和完成額度同事間關系惡劣，業績競爭變成你死我活的零和游戲，可以用“人吃人”來形容。 “人吃人”的結果是人才流失，因為一旦落進墊底的差評類，唯一的出路是下崗走人，連調動到其他部門，換一個崗位的機會都沒有。每年部門經理必須完成某個百分比的淘汰率的額度，常常為了填滿這個額度，部門出于自保本部門的優質人才，就得選擇一個替罪羊來受難， 這種選一個替罪羊來完成淘汰額度的辦法，亞馬遜內部被稱作“禮貌地把人推下車”，這是亞馬遜零售部門的管理毒瘤。這個強制淘汰機制下，亞馬遜失去了好多人才，以至于硅谷的其他公司比如“臉書”， 直接在西雅圖開了辦公室，接納亞馬遜內部惡性競爭淘汰下來的人才。

　　被下崗的亞馬遜員工一方面是勤勞苦干，被其他硅谷公司熱搶，另一方面又像中毒后遺癥一樣過分競爭，打了雞血的人是很難在短時間內恢復正常的。硅谷獵頭專門給前亞馬遜員工起了一個外號，“亞馬混蛋”，amholes，跟無恥混蛋assholes就差一點點。

　　“活力曲線”的人事管理理念一方面因為激發員工的生產力而大熱，被廣泛采用，同時也一直受到管理咨詢界質疑，反對者把它叫做“強迫排名”，“ 強迫排名”道出這種管理理念的真諦： 對員工強制性分出好中差三個等級，分紅，去留，升遷與此掛鉤，等于是企業管理中的法家思想。如果過度強調員工考評排名和排名后的淘汰，可能會在引發員工間的惡性競爭，什么合作精神，為同僚作利益犧牲想都不要想。

　　惡性競爭環境下的兩朵惡之花，其一是逆向淘汰，其二回避風險。 逆向淘汰就是武大郎開店， 只挑比自己矮的。在10%的員工下崗后，再雇傭新人接手，部門的幸存者就留了一個心眼兒了，絕對不能雇傭比自己強的人來超過自己， 否則到第二年考核時自己就變成墊底的了。雇傭的新人其水平不能太差但絕對不能出眾。當這種武大郎開店的心理普及成為企業文化，逆向淘汰發展到最后，勤奮工作也變成劣棋。因為既然一切取決于同輩考評打分，那么你埋頭苦干，成績突出就很容易威脅到部門其他成績不突出的同事生存，唯一的辦法就是把勤奮者干掉，讓你出局， 最后大家達到不好不差的“維持局面”。另一種逆向淘汰的局面出現在20%的優質者身上，他們為保住自己的優勝地位不愿意升遷，不想冒風險接受新挑戰。因為分紅和薪水是和考績成績掛鉤的，又不是跟風險性掛鉤的，多干多錯。這兩點，也是通用電器存在的人事問題。

　　如何建立靈活多元的人才獎賞激勵機制，是管理界的永恒難題。不顧一切地提倡員工競爭，在經濟環境不好，或者工作額度負荷已經超載的情況下，容易出現業績造假。最有名的業績造假案例就是2001年因為作假賬被起訴破產的安然公司(Enron)， “安然”內部惡性競爭也是有名。

　　2015年后通用電器跟隨微軟公司等，包括其他6%財富500強企業，已經開始停止年度考評制， 但財富500強主流依然沿用這個員工考評。 通用旗下分公司“通用金融”的業務基本都或處理或變賣，只保留極小一部分“設備租賃”。英語里有句俗語，升得高的最后都得落下來，因為地心引力，紅極一時的活力曲線管理也不例外。現在通用電器強調員工合作與培訓，這跟金融危機后它保留下的技術性核心業務也有關系，對于工程師來講，合作比競爭更重要。

　　必須說明的是，這個管理思想本身并非引禍金融危機。同樣是用“活力曲線”管理員工，通用的機械設備業務子公司沒有發生整個公司的高杠桿的滅頂之災; 亞馬遜這樣內部惡性競爭激烈的主，也沒有“大到不能倒”最后需要政府出手救市。通用電器的管理模式的成與敗，引發出優勝劣汰的社會文化的深思和辯論，它的意義遠超過人事管理的范圍。

　　雖然不在通用電器工作，我感覺自小就生活在“活力曲線”的管理下。要力爭第一，不能輸在起跑線上，小學畢業要考上重點中學，高考要上北大清華，我是勝利者，所以沒有覺得太多創傷。直到有一次跟北京某附中畢業的朋友聊天，回憶各自高中考試成績排名，她說起母校的理科尖子班每學期排名，排名揭曉的那天，排在最后的差生，當眾拎著書包離開尖子班教室回到普通班，他們把從尖子班到普通班的走廊叫做“死亡之路”，因為死亡之路上走過的差生，一年里瘋了兩個，另外一個休學。排名后“死亡之路”搞不下去了。但尖子班還存在， 她是幸存者。但是她永遠記得排名出爐那天的可怕預感。窒息一樣的緊張感會從考得最差的同學那里傳染給大家。這也是為什么亞馬遜的零售部門在選了替罪羊下崗以后，那種可怕的負疚感在員工中存在。

　　華為的評級去渣，強迫退休，在年齡限制上比通用電器等的做法走得更遠。不知道在今后國內勞動市場開始稀缺的情況下，華為的年齡限制能維持多久。