創業公司是一快遮百丑

 　　這次想和大家聊一聊我所理解的管理的底氣，和價值觀在企業中的作用。

　　用增長驅動管理

　　我一直認為最好的管理是增長(當然增長的成本要合理)，而管理最大的敵人是員工的挫敗感，因為前者既能發揮員工的主觀能動性，亦讓員工對公司的未來有期望，所以更愿意配合工作服從管理;而后者卻會讓員工像抓住救命稻草一樣把所有的問題歸責于外因。

　　我相信每個人最開始都愿意認真工作，如果結果事半功倍，那大家自然更愿意加倍努力，嘗到甜頭有成就感嘛。但是如果員工一開始的努力，得到的卻是事倍功半甚至失敗的結果，那么嘗試一兩次后人自然會泄氣，并開始找理由給自己推脫。而事半功倍還是事倍功半，一半取決于員工自身的能力態度，另一半則取決于企業的勢能，畢竟平臺是能力的放大器。

　　一快遮百丑

　　所謂一快遮百丑，對于創業公司來說，市場不會給一家公司超過18個月的時間，所以在有限的時間周期內，發展速度是最重要的，時間才是最昂貴的。

　　而至于在高速發展中產生暴露出來的種種管理問題，只要不是致命的影響公司生死的，又不能做到邊開車邊修車而需要停車檢修的，那都可以放到未來去解決，哪怕到時候解決成本高上幾倍，也好過速度因此慢下來而造成的顯性或隱性的巨大損失，這是一個算大賬的事情。

　　而且一旦在還沒達到安全的市場規模和地位之前，發展速度就停下來，之前被增長掩蓋的各種矛盾就會集中爆發，各種幺蛾子都出來了，之前被壓制的人性最丑陋的一面，也不會再有絲毫掩飾開始肆無忌憚，簡直如同百鬼夜行一般。

　　勝利最提振士氣

　　而對于員工來說，最能提振士氣的是一場接一場的勝利。從大到年度目標，小到做新項目，企業必須判斷的足夠清楚足夠謹慎，千萬不要去胡定瞎試。

　　因為這其實是一次次的全軍動員，大部分人起初都會拿出全力以赴的態度，而一旦目標達不到或結果不好，在員工看來就是一場戰役的失敗，對士氣的打擊傷害是巨大的。一次兩次三次下來，最后就變成了狼來了，員工就再也不相信公司了，認為公司是在瞎折騰。

　　那么在這之后，公司再制定什么新的目標或計劃，員工的配合度和投入度都會很低迷，因為注定是折騰會失敗嘛，結果自然是陷入負循環。而反過來，如果公司制定的每一個目標和計劃每次都能實現，那么員工自然會相信公司，當然會全力以赴，一次次下來，員工會越來越覺得公司戰無不勝無所不能，最后甚至會盲從的相信和支持公司，最終會形成非常良性的正向循環。

　　好員工只對好公司忠誠

　　中國的大部分企業真的很苦逼，不光招人難，管人和留人也難。有時明明員工因為態度或意識做不好事情，還不好批評的太嚴厲管的太狠，生怕把人給管跑了。解決員工服從管理和防止員工流失的問題，管理技巧能夠起到一定的作用，但要想從根本上解決，恐怕打鐵還需自身硬。

　　以前有段時間我經常看到關于順豐和四通一達對比的討論，無非是順豐管理多好要求多高，四通一達應該學習之類的BLABLA。每次我看到這樣的言論都覺得很搞笑，四通一達的配送員服務問題是出在管理意識上么?是照搬個SOP就能解決的事么?

　　真正的原因在于兩點：1.順豐是全自營而四通一達是承包制，后者對分部的控制力弱;2.順豐做的是和四通一達完全不同的高端市場，收費高利潤率高品牌好，反應到配送員這里就是收入高受尊重同時離職率也低，那么配送員自然愿意服從管理做好服務，因為他不服從管理不做好服務的成本太高，離開順豐只要還干快遞這行，無論去哪家對他來說都是下坡路。

　　同時，由于順豐利潤率高，也有能力和動力去做持續的投入建設和全自營，而四通一達的收費上不去利潤率很低，也就沒有能力和動力去做經營底線之上的建設和追求自營。所以這個結果是商業定位差異，而不是誰管理水平高的問題，或者說是更高的商業定位和收費，決定了對管理水平和管理意識的高要求。

　　上面的例子可以總結成一句話：好員工只對好公司忠誠。如果你是行業里員工求職的最佳選擇，那么自然員工都會是好員工，也自然好管理。所以企業為了避免陷入管理的負面循環中，必須堅持業務發展，始終把可持續發展放在首位，追求盡快成為行業中的優秀企業。

　　但畢竟鯉魚跳龍門的總是少數，暫時沒有能力或想法成為行業領先企業的中小創業公司應該怎么辦?可以換一個降維思路：找到認為你的公司是最佳選擇的員工，然后通過專門的方法煉造他們成才，并形成獨特的黑盒企業文化。創業者兩個最NB的能力：畫餅和畫白紙，而對于中小企業來說，后者比前者更為重要。

　　首先找到那些起點不太好又沒有太多經驗，同時又強烈改變階層意愿的年輕人(找白紙);然后通過賽馬篩選的方式找出其中潛力最大的好苗子，并以帶學徒的方式言傳身教長期賦能(畫白紙);同時建立整個公司家人式的溫馨紐帶氛圍(人人為家家為人人)。

　　這樣下來的好處是：1.這些本就缺少溫暖的年輕人，感受到了公司環境的溫暖，不愿意輕易離開;2.出于改變階層的意愿和公司給予的認可，主觀能動性沒的說;3.和之前的小伙伴比較下來，自己算運氣不錯過的好的。

　　這三板斧容易么?一點也不容易，真得做好去火車站撿剛漂過來的沒文憑小屌絲的準備。那也沒辦法，既然出不起錢，就多費點勁唄。但其本質，和前面說的行業領先公司一樣，都是作為一家好公司，滿足員工對自己未來美好生活的向往的能力。

　　從參與感到使命感

　　順著上個話題再延展引申幾句，員工對企業的認可度和投入程度，可以分為四個階段：參與感——成就感——榮譽感——使命感。

　　所謂參與感，即員工對本職工作有基本的認可，這是他愿意做也認為自己能做好的工作;成就感前面說到了，做事情的結果好，事半功倍而不要事倍功半，不要有挫敗感。

　　再往上是榮譽感，即用戶對公司的感謝，媒體對公司的認可，行業對公司的尊敬，有了這些無論員工是工作中還是生活里，都有感覺在這家公司任職是有面子的，也會出于榮譽感，對自己工作的要求更高，對外更加的捍衛公司;最高的使命感，絕大部分企業是達不到的，因為需要企業真的能對社會產生一些改變和影響。

　　舉個例子，我的記者朋友小晚采訪某大佬寫了篇大稿，里面提到一個細節：該大佬感概，每年春節微信支付都有大量員工不回家，在公司加班保障節日期間的微信紅包提現波峰，而自己春節前幾天去集團下面的消費者BU轉悠，卻發現不少員工已經不在公司回家過節了。

　　我看到這兒就跟小晚說，這不是人的問題，而是個典型的南橘北枳現象。某某產品是微信么?如果微信是該集團做的，一想到自己的加班是為了大到全社會小到家人朋友的順暢使用，為他們增加快樂，我相信某某的員工春節也可以在公司加班。

　　接下來，說說價值觀在企業中的作用。價值觀這個東西不夸張的說，90%的企業都給用歪了。

　　最常見的兩種現象：往往越喊什么越缺什么，比如有的企業價值觀是“簡單/透明/團結/協同”，而這樣的企業通常內部既不簡單也不透明，更說不上團結協同，反而打的一塌糊涂，高管之間公開互相推責撕逼;而更過分的是，有些企業的價值觀要求完全不符合人性，最后變成惡人的政治工具，用價值觀大棒殺人來排除異己，導致劣幣驅逐良幣。

　　而為什么會有這兩種現象?是因為企業根本不理解價值觀的作用是什么。價值觀的作用是服務業務發展，保障勝利果實，捍衛維護價值用的。所有與這些無關的字眼，都是為了掩飾業務能力不足的耍流氓，都是遮掩管控能力糟糕的遮羞布。

　　比如要求大家“簡單”，員工都簡單了企業就能成功了么?重要的事說三遍：企業的成功永遠是業務能力的勝利!企業的成功永遠是業務能力的勝利!企業的成功永遠是業務能力的勝利!再說不“簡單”的人就有罪么?職業素質本身就不是簡單。最后只會是能力糟糕又不簡單但會裝“簡單”的人的“皇帝的新裝”秀。

　　價值觀的確立，前提是明確價值標準。然后依此標準，讓能夠且有意愿創造價值的“好人”留下來，讓不能夠且沒有意愿創造價值的“壞人”離開。在我看來，除了業務關系到社會民生的世界500強企業，確實企業價值觀需要涵蓋一些社會責任感外，95%的企業價值觀其實就應該是四點：尊重市場;尊重事實;懲惡揚善;知行合一。

　　尊重市場是指以滿足客戶需求為最高導向，沒有任何條件可講，不允許任何人因為自己能力不足而歪曲客戶需求，比如“不要只會滿足消費者，我們要去引導消費者”這種典型不尊重市場競爭的純混蛋話。

　　尊重事實是指企業內部業務溝通要遵循常識，不要顛倒黑白指鹿為馬，比如“友商價格低肯定是假貨，我們的貨渠道正規”這種明明自己無能還義正詞嚴地睜著眼睛說瞎話。

　　在講懲惡揚善之前，我想先問大家一個哲學問題：你是相信人性本善還是相信人性本惡?我相信每個人都有自己的答案，而我的答案是：我相信人性本賤。

　　無論是上市公司還是創業公司，都一定會有10%的人(根據規模不同階段不同，有可能到15%甚至再高一點)是自驅力強自律性高，對結果要求高，領導在不在都一樣，為自己而工作的人。

　　也一定會有10%的人(也可能更高)是“放蕩不羈愛自由”的(比如上篇提到那個前錘子員工的例子)，企業制度行為準則和KPI考核對其而言無異就是枷鎖，就算拿鞭子抽他他也坐不住干不好。

　　而中間80%左右的人則是墻頭草，如果沒有懲惡揚善的機制，他們自然會向下下滑看齊。請大家想一想：團隊的勝利是靠前10%的人么?團隊的失敗是因為后10%的人么?在我看來，團隊勝利或失敗，都是因為10%的人+80%的人，所以中間那80%的人的行為，才是企業需要格外重視的。

　　正因為如此更要懲惡揚善，把前10%的人樹立為榜樣，晉升他們獎勵他們表彰他們，而對于后10%的人則二話不說直接請他們離開，這樣才能讓80%的墻頭草們向上看齊。所以請大家記住，懲惡揚善是為了逼人向善。

　　我相信，我上面說的三點：尊重市場，尊重事實，懲惡揚善，基本沒有什么人會反對。但是，為什么那么多企業還是做不到呢?因為缺乏知行合一。

　　什么叫知行合一?就是企業面對內部每一個問題，采取不妥協不綏靖的態度，在每一件事上堅持到底，不去做選擇性反腐之類有彈性沒底線的事。在企業的成功要素里運氣是最大的成分，但是不要忘了運氣也是擇優錄取的，那些成功企業在創業階段，都是為員工創造了相對良好公平的氛圍環境的。

　　說兩句題外話：有一種走“政治正確”路線的情懷式企業價值觀，也是我一直反對的，比如理想主義。上篇中我提到的那個前錘子員工的例子，不光有他不適合創業公司的原因，其公司自己也需要反思。

　　在商業世界里，用情懷驅動員工，很容易適得其反，招來一群要求公司理想的理想主義者，然后用公司之前的言行反復打公司的臉。如果說有能激勵人心的企業內部情懷，那也是一場接一場的市場勝利，和最終的商業成功。

　　情懷不能讓企業在市場上贏，讓企業成功的永遠是業務能力的勝利，而也只有贏才能激發人的信念。企業價值觀的目的和作用，永遠是為了在市場競爭中贏，在商業中成功而保駕護航。