復盤家樂福中國敗局

　　2008年，北京石景山萬達的家樂福開張首日，潮水般的顧客擠倒了貨架，政府甚至出動武警官兵維持秩序。

　　2022年臨近春節，全國多地的家樂福貨架再次被搶空，結賬隊伍的等待時間甚至高達一個多小時。

　　同樣的瘋狂和擁擠，同樣一副搬空家樂福的盛況，但顧客卻有著截然相反的心情。短短十幾年，家樂福的顧客已經從昔日對“大賣場教父”的朝拜，墜向瀕死邊緣的末日瘋狂。

　　作為中國大賣場的啟蒙者，家樂福為什么在后輩山姆和Costco的進擊中偃旗息鼓了?是最近狀況頻出的蘇寧拖垮了家樂福，還是家樂福自身氣數已盡?

　　01 領航者的先機

　　1963年，世界上*家家樂福超市誕生于法國某地的一個十字路口旁，其名稱Carrefour在法語中正是“十字街頭”的意思。

　　家樂福從1989年就進入中國臺灣，為進軍大陸市場做儲備。它與統一集團合作，積累了6年對大陸市場的認知后，于1995年，政策允許在北京和上海設立連鎖性的外資企業后，正式“殺入”大陸市場。

　　非常懂規矩的家樂福并沒有直接開超市，而是與北京中創商業公司合資注冊“商業管理公司”，通過全盤管理中創獨資的“創益佳商城”，打出了“家樂福”的牌子，曲線進入中國零售業。此舉不但避免了復雜的審批流程，家樂福還隨著此后政策的寬松逐步控股，在中國零售業占據了先機。

　　家樂福被視為中國“大賣場”的開創者，它良好的購物環境、超低的商品價格、誘人的促銷氣氛、“一站式”的購物體驗，讓物資匱乏、購買渠道單一的中國人眼前一亮。彼時的家樂福，每天貨架都會被顧客一掃而空，1995年每天營業額高達數百萬元。占盡了先機的家樂福迅速進軍上海、深圳等城市，且無往而不利。

　　隨著政策的逐步放寬，1996年沃爾瑪進入中國，1997年中國臺灣人尹衍梁的*家大潤發大陸門店開業，1999年國內*家歐尚超市正式營業，永輝、新一佳、家家悅等也成立于90年代中后期。

　　面對洶涌而來的競爭者，家樂福深知商業選址是稀缺資源，越往后外資的優待政策越少，于是它開始不惜一切代價地高速開店，以保住先發優勢。

　　為了快速復制，家樂福放棄了歐洲實行的總部集權管理制度，開始“大撒把”式的放權。

　　家樂福除重大事件，否則只采用區經理和店長的上下“兩級決策制”。區經理專注于區域內開店及關系協調，店長則擁有包括訂貨、定價、促銷、商品采購建議、人事等全方位的權責。為了提升管理效果，實現管理扁平化，家樂福的任何管理職位都不設副職。

　　這種管理方式，使每一家家樂福基本都是“店長集權制”，店長是“一店*”，對經營有自主權、對下屬擁有任免權。沒能對店長權力進行有效制約的家樂福，為此后的腐敗等問題埋下了伏筆。1998年，由總部提供統一采購、配送的沃爾瑪管理層，不甘淪為“執行者”甚至集體跳槽家樂福。

　　為了加速擴張，家樂福將體量做得很輕，沒有建立自己的物流和配送中心，完全由供應商配送到門店倉庫。沒有資本牽制的家樂福，門店數量始終高居外資零售品牌*名。其中國業務發展之快，擴張之迅猛，本土化之純粹，是在其他任何國家都無法比擬的。

　　為了保持低價對用戶的吸引，家樂福創新性地選擇了“前臺利潤為輔，后臺利潤為主”的盈利策略，即賺取顧客的銷售差價只是輔助，主要是以其渠道優勢獲取產品供應商高額的“通道費”。

　　品牌要在家樂福做露出，需要繳納的“苛捐雜稅”還包括條碼費、新店開業費、合同費、節日贊助費、促銷費等一系列費用。對比之下，沃爾瑪僅收取品牌1.5%的年度傭金和倉庫傭金，以換取更低的進貨價格，讓利給消費者。

　　兩種模式的差異是：在有貨不愁賣的年代，沃爾瑪在中國經歷了十幾年的虧損，家樂福卻旱澇保收，賺得盆滿缽滿。

　　2003年，家樂福中國銷售額達到134億元，比上年同期增長25.7%，成為在中國大陸銷售額最高的外商投資零售企業，并開始以每年十幾家店的速度迅速擴張。2003年，作為全球500強三連冠的沃爾瑪，在中國僅開設了33家分店，銷售額僅有58.5億元。

　　2004年，按照加入世貿組織的承諾，中國零售市場對外全面開放。先前蟄伏已久的沃爾瑪、大潤發開始了大規模的擴張。2005年前，家樂福仍是中國*盈利的外資零售企業，但隨著中國對外資企業的優惠期過去，國內的零售品牌也逐漸崛起，家樂福開始腹背受敵。

　　更糟糕的是，隨著公司的盤子越做越大，曾經促使其迅速擴張的成功因素，卻開始瘋狂反噬門店。

　　02 謀變

　　2000年初，家樂福法國總部制定了2005年以后的全球戰略，希望充分利用信息技術，10年內趕超沃爾瑪，從分權向集權過渡的規劃。

　　2005年，家樂福門店總數為60家，并以每年20家門店的目標繼續擴張。家樂福快速激增的門店規模放大了店長負責制的弊端，一家門店進100箱礦泉水和100家門店進1萬箱礦泉水，談判價格肯定不一樣。家樂福的分權逐漸消磨了其價格優勢，還讓腐敗和管理問題層出不窮。

　　沃爾瑪從2007年收購了臺灣好又多超市，在中國走上了規模化擴張的道路，其集權管理的優勢開始逐步釋放。作為集權管理的典型，沃爾瑪1980年后就斥資4億美元購買商業衛星，使美國總部可以掌控任意一家沃爾瑪超市的數據。隨著沃爾瑪規模逐漸擴大，其在采購端的優勢逐漸凸顯，但家樂福的集權政策卻走得困難重重。

　　從2005年之后，家樂福就開始了“門店收權運動”，它在四個大區(華東、華中、華南、華北)下設立以城市為單位的CCU(城市商品采購中心)，把門店原有的采購、促銷、費用談判權收到CCU，讓CCU負責當地供應鏈管理。

　　且不說突然被“削藩”的店長會不會有反叛心理，從分權直接被拖向了集權賽道的家樂福店鋪，開始表現出種種不適。

　　同一地區的家樂福個體差異性也很大，上海家樂福在外國人聚集區，香蕉賣得好，在上海人社區，蘋果賣得好，如果統一促銷香蕉或者蘋果，必然不適用所有的店鋪。而且不同的店鋪競爭環境不同，對“價格戰”的需求也不同，一刀切的管理讓有些店鋪必然會在競爭中出局。

　　在生死攸關的關口，家樂福并沒有力挽狂瀾的*來逐步化解這些問題。彼時家樂福的中國區高管，大都是一些歐洲小國的管理者空降而來的，這些人根本不理解中國的幅員遼闊，對中國零售市場的龐大性和復雜性沒有深刻的洞察，很容易出現一些決策失誤，從而在競爭中敗下陣來。

　　店長不能像以前一樣實行靈活的競爭手段，業績必然受到影響，但店長KPI考核難度卻并未降低，除了增加門店管理等項目外，銷售、毛利、庫存等指標都沒有變，店長壓力陡增。為了削減成本，有的員工5年未漲過工資。這不可避免地造成了人才流失和腐敗等管理亂象。

　　集權制改革后管理層增加，反而開始出現決策遲緩和多頭管理現象。CCU部門的成立本來是為了遏制家樂福當時已經迫在眉睫的腐敗問題，結果CCU部門只是增加了供應商需要“打點”的人數。2006年8月，8名CCU人員就因受賄被捕。

　　除了調整帶來的內部不適，家樂福的外部環境同樣持續惡化。

　　2008年，由于法國在奧運會中的表現，全國開始抵制家樂福。2009年底，家樂福中國在門店數量和銷售規模上，*次分別被外資對手沃爾瑪及大潤發超越。家樂福的場地租約一般是20年，隨著租金水漲船高，家樂福新店的盈利能力自然不及老店。

　　2009年，家樂福*次曝出“被賣身”的傳聞。2010年，家樂福的門店數量達到249家，但年近半百的家樂福站在十字街頭，正在為集權與分權業務的進退取舍大傷腦筋。

　　2013年，家樂福中國“賣身”傳聞再起，彼時的它在國際市場同樣節節敗退。2006年家樂福由于水土不服遭遇韓國滑鐵盧;2009年撤離俄羅斯市場;2010年退出競爭了10年的日本市場，同年又退出意大利南部市場;2011年上半年賣掉泰國門店;2012年6月，家樂福宣布退出希臘市場……

　　除了國內外零售品牌的強勢崛起，線下店的另一個致命打擊——電商業務隨之開始蓬勃發展起來。家樂福的高管曾認為，電商不顧利潤占領市場不過是曇花一現，難成氣候。所以，直到2015年底家樂福中國才著手做電商。

　　外界日漸殘酷的競爭和內部管理的弊端，讓家樂福在大潮中掙扎得更加無力。隨著賣場租約的到期，家樂福的先發優勢和租金成本優勢逐漸消解，再加上人們消費向線上的轉移，家樂福的財務數字逐漸惡化。

　　面對新零售的大潮，家樂福中國2018年財報顯示，其當年營收299.58億元，同比下降7.67%;繼上一年歸母凈虧損10.99億元后，2018年再虧損5.78億元。

　　家樂福真的成了一個燙手山芋。

　　03 命懸一線

　　家樂福幾次賣身傳聞都不了了之，直到迷茫的它遇到了正急于轉型的蘇寧。

　　彼時正在打造“線上線下一體化”的蘇寧，正好需要“大賣場”來填補其零售業態的布局。于是，2019年9月，“蘇寧全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%股份，家樂福集團持股比例降至20%。”

　　在蘇寧家樂福2019年四季度工作部署會議上，蘇寧掌門人張近東壯志凌云：“未來五年內，在一到三線市場，我們制定了開設300家家樂福門店的發展目標，要爭取實現對沃爾瑪的趕超。”

　　家樂福落下的電商功課，恰巧正是蘇寧易購的強項，故事貌似要重新被改寫了。

　　在被收購后，家樂福在會員制超市、數字化等方面均做出了諸多嘗試。蘇寧易購打破了家樂福賣場的整體布局，不僅將優勢品類生鮮進行大改，還將賣場二層的雜貨區和紡織區全部更換為蘇寧電器類商品，以提高客單價和盈利能力。

　　改造之下，家樂福貌似重獲新生，蘇寧易購發布2020年半年報后曾表示，家樂福實現盈利1億元以上。

　　但盈利并沒有持續下去，本想力挽狂瀾的蘇寧易購，卻在疫情和自身的資金鏈窘境中與家樂福一起相互拉扯著走向了下坡路。

　　蘇寧擅長的是標品、低頻、復購率低的3C銷售商業模式，而家樂福的生鮮品類則是高復購率、高流水、大客流的特點，兩者存在巨大差異。用戶表示，家樂福“蘇寧”化后，曾經吸引消費者的便宜的蔬菜、煎餅、炒飯、肉蛋奶、凍品等幾乎消失，而完全被標品覆蓋，沒有了線下采購的必要性。

　　而且在經營方面，蘇寧易購并非*的優等生，早就有文章不斷提示，從2014年起，蘇寧易購所有的扣非凈利潤全部為負值，在流動性危機出現之前，蘇寧先后靠出售阿里股票和旗下資產等投資收益，避免凈利潤虧損。

　　2020年11月，蘇寧巨額債務危機爆發，入股恒大等一系列事件為蘇寧帶來巨大的流動性危機，張近東的蘇寧“零售航母”還未形成，就開始被“找錢”“還債”這個新課題包圍。

　　2020年全年，家樂福虧損了7.95億元，進入2021年，其總營收還在下降。2021年，多次有消息傳出稱蘇寧正計劃出售手中家樂福80%的股份。同年3月，有消息透露蘇寧家樂福正計劃獨立IPO，這意味著家樂福需要新的故事。

　　2021年10月，家樂福試水付費制會員超市，首家店在22日于上海浦東開業。但跟沃爾瑪的山姆會員店以及Costco多年積累的供應鏈能力和顧客服務能力不同，家樂福的歷史基因里沒有服務用戶高端需求的能力，想要平地起高樓跟深耕多年的國內外企業PK，幾乎不可能。

　　彼時公司規劃，未來3年內，在全國拓展100家會員店。但截至2022年底，美團信息顯示，家樂福會員店在全國共有4家，且均在上海。

　　在經營下滑、租金居高不下、蘇寧資金匱乏的背景下，家樂福接連關店成了必然，即便正常運營的店鋪也開始面臨危機。有網友說，蘇寧抽干了家樂福的現金流，雖然真假莫辨，但家樂福拖欠供應商貨款的確是事實。

　　2022年年底開始，家樂福被供應商追收貨款的事件頻繁曝光。有西南地區供應商爆料，2022年11月，多家供應商退出了家樂福，聯合抵制不給其供貨。家樂福只能被迫以現金進貨，這也是它有大量商品不支持刷儲值卡支付的原因。

　　命懸一線的蘇寧迎來了同樣命懸一線的家樂福。蘇寧易購表示，公司凈利潤虧損很大原因是受家樂福的拖累，其下滑的業績難以分攤較高的固定租金成本。為緩解虧損，蘇寧正在全面開展家樂福業務調整，關閉部分區域門店。

　　家樂福從與蘇寧牽手時的235家店，到2020年終的228家店，再到2021年終的205家店，不斷收縮。截至2022年第三季度，家樂福在全國共有151家門店，且退出了杭州、成都等大型城市。2023年1月30日，湖南最后一家家樂福——長沙家樂福芙蓉廣場店正式關閉，這意味著家樂福告別了湖南市場。

　　家樂福關店潮導致了各地手握購物卡的用戶的恐慌，從而導致了開篇時候的擠兌現象，甚至連央視也接連發聲關注用戶權益。

　　2月10日，好麗友食品有限公司申請凍結家樂福(上海)供應鏈管理有限公司銀行存款2274.12萬元，不足之數查封扣押其相應價值財產，獲得法院批準。好麗友稱，自2022年下半年開始，家樂福就拖欠好麗友貨款，目前雙方已經結束了十幾二十年的合作。這讓人不禁為家樂福捏了一把汗。

　　04 結語

　　寒冬來臨時，沃爾瑪依靠線上電商和第二曲線山姆會員店，在閉店發生后，依然保證著競爭力。大潤發正通過布局中小型超市，滲入零售場景的更多末梢，挽回消失的人流。胖東來更是利用疫情期間不加一分利潤的蔬菜成了城市的抗疫功勛，成為國內商超運營的典范。

　　而家樂福有的不過是持續緊縮的店鋪、持續的虧損、供應商的訴狀。隨著擠兌的結束，曾經家樂福空蕩蕩的貨架有些商品開始慢慢恢復上架，但它的時代顯然一時半會回不來了。

　　2021年，沃爾瑪中國用8500萬升級自動分揀系統，提高物流服務質量和倉儲水平。沃爾瑪擁有國內零售行業*的多溫區冷鏈配送中心，在物流配送方面，基本能實現覆蓋范圍內的一小時達。這些核心能力，家樂福在20年前就想要，但最終在自己的蹉跎和對手的拼命趕超中，落得一地雞毛。

　　作為國際連鎖，家樂福品牌勢能尚在，但未來如果想逆風而上，適應用戶的需求變化，在線上零售的洶涌中建立線下核心競爭力，在服務意識上、供應鏈能力上、管理水平上，它還有很長很長的路要走。