重振商超，山姆、奧樂齊都用了這招

　　風云變幻，曾經的“零售*”——商超已經黯淡了往日榮光，在線上零售興起、消費人群演進、新冠疫情爆發等綜合因素的沖擊下，舉步維艱。雖然在渠道融合、場景打造、新品引入等方面有所探索，商超的復蘇之路仍然道阻且長。

　　根據中國連鎖經營協會(CCFA)2022年發布的《2021年中國超市Top100》報告，2021年超市*銷售規模為9076億元，比2020年下降2.6%。其中，62家企業銷售額出現負增長，負增長的企業數比上年增加近一倍。

　　除了收入增長遲滯，商超的利潤狀況更是不容樂觀。區域性零售商憑借區域深耕策略，獲得了一定的品牌和供應鏈優勢，少數商超業績表現尚可;而全國性零售商的虧損更是主流——以永輝、大潤發等5年前尚可盈利的佼佼者為例，2022年前三季度，永輝已經陷入虧損泥潭，大潤發也處于虧損邊緣。

　　中國商超零售企業無疑再次來到了轉型的十字路口——應該如何找到新的增長點，實現“突圍”?科爾尼認為，自有品牌戰略是降本增效乃至生存發展的必由之路。

　　縱觀全球，自有品牌已經成為國際零售商的核心戰略之一，其滲透率普遍可以達到銷售額的30%以上。

　　反觀國內，零售大環境急劇變化。在流量成本大幅上漲的今天，無論是新零售還是傳統零售，“投流+變現”的打法已不再是制勝法寶，回歸“商品力+供應鏈”的本質迫在眉睫。

　　在此背景下，自有品牌日益受到商超零售企業的關注。以盒馬為例，2022年11月公布的數據顯示，其自有品牌的銷售占比已經達到35%。開市客(Costco)和山姆(Sam's)在中國的自有品牌占比也均超過30%，而進入中國不久的奧樂齊(ALDI)自有品牌占比更是超過60%。

　　若運營得當，自有品牌一方面可以給消費者提供高性價比的選擇，從而提升商品的獨特性;另一方面，相較三方品牌，自有品牌可以幫助零售商提升5%~15%的毛利。

　　但是仍需指出，哪怕是本土零售中自有品牌的先行者，在如何通過自有品牌挖掘出更多效益——包括提高毛利、產品差異化乃至引領，以及消費者心智教育等，從而提升銷量和利潤方面，距離國外成熟的零售商仍有不小差距。而更多的零售品牌，尚未把自有品牌發展提到應有的戰略高度。

　　即使是國際零售企業在中國的自有品牌業務，因為供應鏈、議價能力等原因，直到近幾年才獲得發展。迄今，只有少數企業取得成功。

　　那么，如何抓住自有品牌建設的機遇?商超零售企業需要把自有品牌戰略放在整體戰略的大框架下，認真思考品牌架構、品類覆蓋和拓展的戰略問題，并構建以商品和供應鏈為核心的運營保障體系。

　　品牌：縱橫結合的體系覆蓋

　　一般而言，成熟的自有品牌架構應該包括縱向和橫向兩個子品牌體系，并且兩者的定位各有側重。

　　通過縱向布局，可以覆蓋不同檔次消費者的需求，這通常也是自有子品牌延伸的*步;通過橫向布局，可以進一步專精在部分核心品類或客群，強化細分領域的品牌心智。

　　縱向來看，品牌矩陣通常包括大眾、中端、高端三個檔次。其中，大眾品牌主打性價比，輻射價格敏感人群;中端品牌強調品質，是符合零售商品牌定位的主流檔次，通常也是品牌體系的中流砥柱;而高端品牌定位*品質，旨在服務“金字塔”頂端的人群。

　　在品牌矩陣構建的過程中，一般遵循從易到難、循序漸進的原則——即通常從大眾和中端品牌切入，基礎鞏固后，再向盈利性更好的高端品牌延伸。

　　橫向來看，可根據不同品類或特定人群的需求進行品牌布局。比如，圍繞食品可以細分出生鮮、烘焙、熟食等品類，打造專業子品牌。又如，可以針對母嬰兒童、食物過敏等不同人群進行精準覆蓋。

　　自有品牌體系的搭建不是一朝一夕能夠完成的。以日本7-11的母公司Seven&I公司為例，縱觀其從2007~2017年間推出的品牌，能夠比較直觀地看到其品牌矩陣的構建之路。

　　縱向來看，于2007年推出“PREMIUM”品牌，LOGO顏色鮮艷，主打中端主品牌;2010年推出“PREMIUM GOLD”品牌，呈現金黃色調，主打高端主品牌。

　　橫向來看，2013年推出“SEVEN CAFÉ”品牌，LOGO為深沉的黑色，以配合咖啡品類;2017年推出“PREMIUM FRESH”品牌，突出鮮食品類的“綠色”;同年針對非食品類，又推出了“PREMIUM LIFESTYLE”品牌，LOGO為低調質感的灰色。

　　Sainsbury's的自有品牌架構與Seven&I有著異曲同工之處�？v向來看，從普通、中端到高端的不同定位，分別設立了“Basics”、“Sainsbury's”、“Taste the difference”三個品牌。

　　從橫向來看，“SO organic”主打有機高端產品，“Be good to yourself”針對優選的健康食品，“Kids”針對兒童健康食品，“Freefrom”則主要為對乳品、麩質等敏感的人群定制。

　　反觀一些積極建設自有品牌的本土零售企業，其自有品牌體系的搭建還處在“摸著石頭過河”的階段，經常會出現三個方面的典型誤區：

　　首先，品牌細分不完整，一個品牌覆蓋多個檔次，過度大而全;其次，品牌區分不明確，不同檔次的品牌在產品、包裝等維度上缺乏足夠的差異度，彼此重疊;最后，品牌營銷不充分，缺乏足夠的商品賣點宣傳，難以支撐品牌的形象定位。

　　要充分探討品牌維度，除了品牌矩陣的跨度，還應關注其商品滲透的深度——這背后體現的其實是自有品牌和三方品牌之間的關系。

　　科爾尼研究發現，自有品牌的覆蓋潛力在不同品類之間，存在明顯差異。

　　以中式烹飪調味料——尤其是醬油、醋等主流子品類為例，中國消費者對口味極其敏感，因此對于全國性頭部品牌，甚至部分有特色的區域品牌，會有較強的偏好。

　　我們觀察到，幾個在中國自有品牌發展相對*的國際、國內商超企業，在主流調味品類上都發展艱難。

　　那么，對于有著天然“消費者心智門檻”的品類而言，自有品牌就真的束手無策了嗎?

　　其實未必。這一問題上，國內已有零售商走在了探索前列，某區域性生鮮零售企業就是*代表性的例子。

　　在該企業的社區零售子品牌中，自有品牌占比高達90%，通過多個自有品牌實現了全品類覆蓋。其品類邏輯非常清晰，即社區小店定位“小區門口更好的菜市場”，銷售場景多為家庭應急，因此消費者對品牌敏感度低，比大型商超更容易推進自有品牌的滲透。

　　同時，該企業對自有品牌和三方品牌設定了同樣的毛利標準，而自有品牌的采購價格更低，因此定價更優惠，從而進一步通過*性價比刺激消費者購買。

　　品類：逐步滲透的演進邏輯

　　縱觀全球零售商自有品牌的品類演化邏輯，“始于生鮮、陷于食飲、忠于品牌”似乎是顛撲不破的路徑。零售商通常從生鮮等引流品類開始，逐步拓展至食品飲料等其他領域，最終觸達調味、個護等品牌壁壘更高的品類。

　　這一演化路徑的核心邏輯是逐步突破消費者的品牌心智壁壘，以及商品開發/生產的供應鏈壁壘。

　　以某國際零售企業為例，其在中國的自有品牌成長大致分為三個階段。

　　*階段為發展初期，自有品牌占比小于20%。這一階段以嘗鮮探索為主，利用長期積累的全球供應鏈優勢引進優質商品，品類主要是進口的生鮮和常溫乳品。

　　第二階段為成長期，自有品牌占比20%~30%。在初期的培育下，消費者開始逐步接受自有品牌，并探索更多品類。新進入的品類包括米面、糧油、零食、烘焙、家清等，這些品類的品牌認知壁壘和產品復雜度均適中，因此更容易被消費者接受，供應鏈也較容易把控。供應鏈配套方面，主要依托國內外的代工廠并以ODM模式為主，即產品研發方面對供應商有較高依賴度。

　　第三階段為成熟期，自有品牌占比30%~40%。這一階段消費者已經成為忠實用戶，因此可以推動全面的品類滲透。新進入品類包括洋酒、調味品、個護等。這些品類對產品差異化的要求更高，也更強調對供應鏈的掌控力。隨著零售商對于消費者洞察和供應鏈管理能力的增強，對產品研發的參與也有所提升，因此采購模式從ODM向OEM延伸。

　　對中國零售商而言，品類滲透難以一步到位，因此需要綜合考慮自有品牌的發展潛力和實施難易度，來明確品類發展的優先級。

　　其中，發展潛力方面需要考慮市場規模/增長/利潤、三方品牌的競爭力、消費者行為習慣等因素;實施難易度方面則需要考慮產品復雜度、資金投入門檻、供應商可得性、監管復雜度等因素。

　　考慮到目前中國商超零售行業所處的發展階段，在3R(即食、即熱、即烹)、烘焙、乳品、糧油、家清等領域，可以優先嘗試探索自有品牌。

　　確定優先品類后，需要集中精力打造心智商品。心智商品通常借由消費者購買率、復購率等指標來定義，而高購買率和高復購率通常由高性價比和差異化來推動。

　　科爾尼將心智商品分為三個大類：

　　*類是基礎引流品，如某高速增長的會員制商超的雞蛋、牛奶、香蕉、車厘子、烤雞等。這類商品以價格優勢吸引消費者到店，因此通常只有5%~10%的毛利;

　　第二類是特色供應品，如進口牛肉。在保證品質*的同時，主要通過全球供應鏈的產地直采、規模經濟等優勢來保證高性價比，典型的毛利在10%~20%;

　　第三類是口味創新品，集中在烘焙等低標準化的品類。主要通過口味創新和營銷配套實現差異化，從而打造獨特的品牌心智并創造更高的毛利(通常大于20%)。

　　當然，要打造心智商品，背后是一系列的資本和管理投入。

　　以某會員制商超為例，其烘焙大單品是典型的口味創新品，該商超為其付出了大量的時間和資金。比如，為了升級烘焙供應鏈，對門店廚房進行改造，單店投入逾百萬元。

　　又如，借助消費者數據等*資源，深度參與新口味研發，并嚴格制定從供應商到門店的標準流程(溫度、時間等)，以確保品質穩定。

　　再如，通過長期合同等形式與供應商深度綁定，確保產品*供應，并要求供應商為門店提供技術支持，保障設備正常運行和員工熟練操作。

　　此外，門店還會在顯眼位置大量投放烘焙產品，制造香味和視覺沖擊，并配合試吃等舉措來吸引消費者。

　　這套“組合拳”成效顯著。從消費者端看，約30%的會員都購買過該會員店的自有品牌烘焙產品;其中，每次都會購買的會員占約5%。

　　從盈利性看，烘焙產品中90%以上為自有品牌，毛利平均逾20%，顯著高于三方品牌業務。

　　從供應鏈端看，心智商品帶來穩定的高銷量有助于提高對供應商的議價能力，從而獲得更低的成本、更高的合作優先級等競爭優勢，形成良性循環。

　　對于大多數國際零售商而言，心智商品的打造一直是其自有品牌的核心策略之一，也會給予更大的營銷支持和更長的培育周期。

　　具體來看，一是聚焦優勢品類，打造長青商品——堅果、巧克力、餅干、紅酒、咖啡等重點品類中，常青款的占比普遍高于70%，產品生命周期也基本在2年以上。

　　二是優先配套資源，重點營銷推廣——與三方品牌在3~5家門店進行小范圍試點不同，自有品牌在上市初期就會全國推廣，不僅提供堆頭等優質陳列位置，還會配套試吃等活動。

　　反觀某些本土零售商，在自有品牌的探索中可能過度追求“常換常新”，且生命周期短暫的網紅產品占比過高，給供應鏈效率和成本帶來挑戰的同時，錯失了心智商品在消費者黏性和盈利提升上的競爭優勢。

　　供應鏈：全球布局的分級網絡

　　科爾尼在與*零售商的管理層探討自有品牌機會的時候，供應鏈能力往往是他們*的擔憂。對此，我們提出了一些很有意義的討論，主要包括三大問題：

　　1.是否有合適的供應商資源?

　　2.與供應商合作有哪些模式?

　　3.與供應商合作過程中需要關注哪些風險和挑戰?

　　針對以上問題，我們將逐一探討。

　　問題1：供應商資源

　　中國有合適的供應商資源嗎?大的供應商愿意給我代工自有品牌產品嗎?在海外供應商的資源爭奪中，相對外資品牌，中國零售商必然處于競爭劣勢，應該如何減少由此帶來的負面影響?

　　科爾尼觀點：首先，自有品牌供應商往往以中小型企業為主。自有品牌對于消費者的高性價比、對于零售商的高毛利，都源自供應商的毛利讓渡。

　　相較大型供應商，中小供應商因為品牌、渠道等競爭劣勢，往往更樂于以較低的毛利為零售商提供代工服務。此外，大型品牌商也會擔心自有品牌帶來的潛在競爭，因此對提供代工更加謹慎。

　　作為制造大國，中國有著豐富的中小型供應商資源，為自有品牌的發展提供了天然的土壤。

　　例如，某進入中國不久，定位中產且發展迅速的歐洲商超，其本土供應商的占比已經達到三分之二，且大部分都是中小供應商。正是這些本土的中小供應商，幫助該商超的自有品牌樹立了高性價比的口碑，快速打開了中國市場。

　　相較國內供應商，海外供應商往往是難點所在。短期內，本土零售商不妨借助海外零售商、采購聯盟等渠道快速獲得產品，并借助其規模優勢降低采購價格。

　　待自有品牌達到一定規模后，本土零售商仍然需要逐步建立海外挖新、直采的能力，以強化對供應鏈的直接控制，并在產品創新上進一步突破——這和過去數十年間，歐美零售商的自有品牌采購發展路徑十分類似。

　　問題二：采購模式

　　不同的供應商合作模式各有利弊。那么，在供應商合作中，針對不同品類應該采用什么模式?

　　科爾尼觀點：借鑒自有品牌較為成熟的歐美市場，供應鏈外購、外包是主流模式，零售商內部生產的情況并不多見。

　　而在供應商合作中，除了傳統的OEM、ODM，對于重點供應商通常還有更加深度的合作模式，比如來料加工、聯名/*、合資/并購、長期協議、聯合采購等。

　　具體來看，在OEM、ODM的基礎上，零售商可以通過來料加工的形式控制供應商的上游原材料采買，從而更好地確保產品品質，并發揮集中化、規�；�采購的成本優勢。

　　此外，零售商還可以通過聯名或*模式，打造產品的稀缺性。不過這種模式通常僅適用于一定時間內的特定產品(如網紅爆款)，品類覆蓋范圍也相對有限，更多是被用作補充性的采購方案。

　　更進一步，對于上游供應緊張或者可以形成差異化競爭力的品類，需要強化其供應鏈掌控。為此，可以考慮通過股權投資等手段，整合供應鏈，避免被競爭對手輕易復制。

　　具體而言，有兩種主流的做法——垂直整合與長期戰略協議。

　　對于優質農產品等采購量大、資源稀缺的關鍵品類，可以進行垂直整合。

　　以某外資會員制商超為例，根據供應商的重要性，采用了多種整合方法。

　　首先，對于重要性一般的供應商，擇機采用投資入股的方式。例如，在美國和日本分別投資了肉類加工龍頭企業，成為其董事會成員。

　　其次，對于重要性中等的供應商采取合資公司形式。例如，與全球某肉類食品加工龍頭成立合資公司。

　　最后，對于核心供應商采取兼并收購方式。例如，并購了某肉類加工廠、某寵物用品公司，以及多家代工廠、種植園、養殖場等上游資源企業。

　　作為更容易操作的替代方案，還可以采用長期戰略協議來鎖定供應商。例如，某聚焦歐洲業務的商超從2008年開始，不斷拓展自有品牌的品類，并簽訂了多個*、長期的供貨合同。

　　國內的零售商也在積極采用這一方式鎖定資源。比如，某區域性生鮮零售企業雖然在銷售量上難以比肩全國型商超，但通過深耕區域市場，打造了高效的供應體系——其生鮮品類擁有300多個長期協作的農業基地，預包裝均在產地完成。

　　采購聯盟方面，國外市場已經相當成熟;在國內，螞蟻商聯等也已經開展了積極的探索。仍然以該生鮮零售企業為例，借助螞蟻商聯的“爭牛”“饕廚”“舒佳宜”等自有品牌，覆蓋了白酒、調味品、非標食品、女性用品等多個品類。相較自采，采購聯盟為該零售企業節省了10%的采購成本，并且一定程度上幫助其解決了產品研發創新的難題。

　　問題三：合作挑戰

　　與供應商合作時，有什么特別的挑戰?有哪些風險需要尤為注意?

　　科爾尼觀點：典型的挑戰包括三個方面——產品開發、成本優勢和供應安全。

　　1.產品開發：少數頭部零售商已經建立了內部研發團隊，擁有成體系的新品開發機制。

　　比如，針對包括3R在內的12個重點品類，某國際商超為每個品類配備了3名研發人員，他們均具有海外生活經驗，可以平均每周推出一款西式餐點新品。

　　又如，另一家國際商超針對包括食品在內的多個品類設立了專業的實驗室，研發團隊在中國有30余人，亞太區則有上百人，彼此協同進行產品開發。

　　然而，對于大部分零售商而言，培養成規模的內部研發力量，依舊遙不可及。因此，如何借助供應商實現研發創新，已經成為產品差異化的關鍵課題。對此，有兩種解決思路。一是運用供應商資源，采用ODM模式。

　　比如，7-11在日本的自有品牌被外包給三井，三井結合自有團隊及其供應商的研發力量，為7-11提供研發服務。另一種是利用采購聯盟，通過“他山之石”不斷發掘新品。

　　2.成本優勢：要打造成本優勢，首先要獲得供應商的支持。除了微觀層面的定價讓利、銷量承諾等激勵，前面探討的更具戰略性的供應商深度合作、心智大單品打造等問題，都與此密切相關。

　　此外，還可以從消費者入手。比如，科爾尼的D2V(Design to Value)方法是從消費者出發的產品優化思路，通過簡化/剔除消費者不在乎的產品設計，實現降本。

　　以馬斯卡彭奶酪為例，科爾尼調查發現，相較產地、品質等因素，消費者并不太在意杯子的形狀，因此可以通過簡化杯型來精簡SKU。采用D2V方法，科爾尼幫助某歐洲超市的自有品牌實現了2%的降本，節約了數千萬歐元。

　　3.供應安全：這里的安全包括兩個維度，一是供應的及時性和穩定性，二是供應的品質，特別是食品安全。

　　一方面，中小型供應商在供應鏈統籌上往往存在短板。比如，如何通過數據打通和智能分析，支持更準確的銷售預測和更高效的補貨?

　　另一方面，食品安全和質量管理是商品的生命線，而習慣于大中型供應商合作的零售商，在管理中小型供應商時，可能忽略了日常管理的必要性。

　　此外，中小型供應商往往意味著更低的供貨價格，如何在成本和品質之間做好平衡，也是供應商準入時必須思考的問題。

　　最后

　　當傳統模式發展停滯、創新模式更新放緩，整個行業陷入同質化競爭的惡性循環時，留給零售商們的選擇并不多了。

　　自有品牌是大勢所趨，但又充滿挑戰。無論是品牌和商品的重構，還是優質供應鏈的把控，既需要借鑒國內外*實踐，也需要根據自身情況反復測試、調整，做好試錯的準備。

　　唯有自有品牌建設者，才能成為破局者，也才有望成為下一輪商超零售浪潮的領跑者。