微軟的絕地反擊：昔日PC霸主如何演繹大象跳舞？

　　(圖片來源：云圖視覺)

　　互聯(lián)網(wǎng)時代的霸主微軟，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代曾經(jīng)錯失了一系列創(chuàng)新機會。但是在智能時代，這家科技公司上演了一次出人意料的“大象跳舞”。

　　11月30日美股交易中，微軟收漲0.64%，市值達8512.16億美元，反超蘋果的8474.34億美元，自2002年以來重回全球市值第一，這是它業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型階段性成果的象征。

　　雖然計較一時市值排名，沒有太多意義，剛剛過去的周末，因為宏觀貿(mào)易政策有可能轉(zhuǎn)好，華爾街預計，蘋果公司假以時日，將再次翻轉(zhuǎn)名次，而亞馬遜在12月3日(周一)美股盤中，也一度漲愈8700億美元市值，成為全球第一。

　　但微軟在過去四年多的時間里，市值從3000億美元以下飆升至8000億美元的成績，仍然有目共睹。

　　資本市場的漂亮答卷是微軟過去四年重組轉(zhuǎn)向的階段性里程碑，諾基亞、摩托羅拉等巨頭走向衰落令人唏噓，微軟的絕地反擊是自救，也是大型科技公司轉(zhuǎn)型寶貴的經(jīng)驗和教訓。

　　微軟創(chuàng)始人比爾o蓋茨在給現(xiàn)任微軟首席執(zhí)行官Satya Nadella(薩提亞o納德拉)的自傳《刷新》做序時寫道，當你在瀏覽器上點擊“刷新”按鍵時，頁面上的一些內(nèi)容仍保持不變，但是在薩提亞的領(lǐng)導下，微軟已經(jīng)改變先前完全以Windows為中心的策略。他在一些關(guān)鍵技術(shù)上加大投入，比如人工智能和云計算等，這將打造一個全新的微軟。

　　科技世界的發(fā)展一日千里。2008年，按照之前的計劃，蓋茨離開了微軟，專注和妻子梅琳達一起創(chuàng)辦的慈善基金，當年的股東信中，蓋茨提到在線廣告和搜索的重要性，但是沒有提到云。

　　眾所周知，彼時一次巨大風暴正在微軟周圍聚集。微軟的個人計算機出貨量和財務(wù)增長已經(jīng)陷入停滯狀態(tài)。期間，蘋果、谷歌的智能手機和平板電腦銷量呈上升趨勢，搜索和在線廣告收入持續(xù)增長，令微軟難以匹敵。亞馬遜推出亞馬遜云服務(wù)，在高利潤、迅速增長的云服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立起領(lǐng)導地位。

　　亞馬遜創(chuàng)始人Jeff Bezos(貝索斯)在今年接受采訪時回憶，科技公司的競爭中，如果一家公司推出一款創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)，最多兩年，市場上就會出現(xiàn)強有力的競品，“在云服務(wù)領(lǐng)域，我們經(jīng)歷了個奇跡，在亞馬遜云服務(wù)誕生后的7年里，這個突飛猛進的業(yè)務(wù)，幾乎沒有遭受過任何有效競爭。”

　　云服務(wù)的出現(xiàn)徹底改變了計算經(jīng)濟，它背后的邏輯很簡單，上世紀80年代，在微軟、英特爾和蘋果等公引領(lǐng)的個人計算機革命后，科技世界進入客戶端，服務(wù)器時代。隨著亞馬遜、谷歌和Facebook等公司的到來，維護服務(wù)器的成本已經(jīng)遠遠超過服務(wù)器的產(chǎn)出收益。

　　亞馬遜云服務(wù)前七年的“真空發(fā)展”，反映了大公司明知所以，卻又身不由己的轉(zhuǎn)型困境。微軟的階段性成功為科技界提供了一副活樣本，是公司硬性技術(shù)實力和軟性組織優(yōu)勢之間發(fā)生的美妙的化學反應(yīng)。

　　“窗”外的“云”

　　為了建立在“視窗”(Windows)之外的競爭力，微軟做過多次嘗試，在線廣告，搜索都是前任CEO鮑爾默市場份額極低時，堅持投資的項目。而在這些嘗試中，云業(yè)務(wù)可謂微軟的背水一戰(zhàn)。微軟現(xiàn)任CEO納德拉當時被鮑爾默委以重任，領(lǐng)銜云業(yè)務(wù)的發(fā)展，鮑爾默幽默地對納德拉說，“這個工作做好了，你會有更大的舞臺，但是如果做不好，這可能是你在微軟的最后一份工作，你可想好了。”

　　鮑爾默此言意味深長，他深知微軟在“云”上轉(zhuǎn)型的困難。2008年以來，曾被蓋茨器重，因發(fā)布了“互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)時代來臨”備忘錄一舉成名的雷o奧茲(Ray Ozzie)開始負責開發(fā)一個高度機密的云基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品，代號為“赤犬”。

　　“赤犬”實際上是微軟應(yīng)對亞馬遜AWS的舉措，它在公司架構(gòu)上，被放在曾經(jīng)誕生了Windows服務(wù)器和SQL Server的傳奇部門服務(wù)器與工具事業(yè)部(STB)，這個事業(yè)部在收入上，是僅次于Office和Windows的第三大服務(wù)部。

　　然而，因為沉湎于服務(wù)現(xiàn)有能夠產(chǎn)生現(xiàn)金流的客戶群，追求局部的最大值，“赤犬”遺憾地被STB領(lǐng)導層忽略。盡管時任首席執(zhí)行官鮑爾默早就宣布公司將全力發(fā)展云業(yè)務(wù)，研發(fā)投入高達87億美元，但公司對云業(yè)務(wù)缺乏愿景，巨額投入反而成為了人心所背，依靠其創(chuàng)造實際營收更是遙遙無期。

　　當時，微軟內(nèi)部出現(xiàn)了奇怪的現(xiàn)象，一方面，部門負責人會說，“這是云業(yè)務(wù)，我們應(yīng)該孵化它”，一方面，誰都沒有安全感離開服務(wù)器與工具業(yè)務(wù)商業(yè)成功的頂峰。

　　2010年底，雷o奧茲在一份長篇的內(nèi)部備忘錄中宣布他要離開微軟。他在離職的電子郵件中寫道：“一個無可辯駁的事實是，在任何一家大型組織，任何艱難的內(nèi)部轉(zhuǎn)型，都必須從內(nèi)部突破。

　　經(jīng)過兩年的艱難實踐，微軟的云服務(wù)收入仍然僅有幾百萬美元，華爾街分析師津津樂道的以亞馬遜領(lǐng)銜的創(chuàng)造了數(shù)十億美元云收入的公司矩陣中，并沒有微軟的影子。

　　作為一家曾經(jīng)錯過移動革命的巨頭，微軟又落后了。

　　(圖片來源：云圖視覺)

　　“沒有一個人是座孤島”

　　微軟曾經(jīng)是名校畢業(yè)生的“保底”選項。硅谷流傳著這樣的說法：即使微軟沒有合適的位置，他們也會將技術(shù)人才招到西雅圖(微軟總部所在地)去。這家公司不知道自己想干什么，于是一味地爭搶人才似乎成為微軟的招聘戰(zhàn)略，更突出了這家老牌技術(shù)巨頭的不安和悲涼。

　　在山清水秀的西雅圖，按時上班，早早下班在公司打打籃球，曾經(jīng)是一些微軟員工的日常。除了部分員工的“養(yǎng)老”心態(tài)，多年累積下的管理層“圈地”意識也成為外界對微軟以及微軟自身反省的課題。

　　這種人才上的無所適從，在公司業(yè)務(wù)層面也有體現(xiàn)。2011年，微軟宣布以85億美元收購網(wǎng)絡(luò)電話產(chǎn)品Skype。事實上，Skype不僅用戶量僅為微軟自家類似通訊產(chǎn)品Live Messenger和Lync 2010的三分之一，而且自身盈利困難，微軟實際上每購買一位Skype的付費訂閱用戶，需要支付超過1000美元，遠超每位付費用戶帶來的利潤。

　　當時有很多關(guān)于Google和Facebook考慮收購Skype的傳聞。微軟選在其它公司動手之前，就以比Skype實際價值高很多的價格，將Skype納入麾下，以絕后患。

　　微軟對云服務(wù)技術(shù)方面的投入不可謂不充足，微軟員工這些聰明的大腦如果僅僅是希望習得一項技能，不在話下。顯然，微軟遇到了公司戰(zhàn)略和管理能力的挑戰(zhàn)，外表看似是一個純粹的技術(shù)困境的背后，往往是文化挑戰(zhàn)。

　　納德拉在芝加哥大學讀商學院時讀過諾曼o麥克林恩(Norman Maclean)的《年輕人與火》。這本書講述1949年發(fā)生的一場致13名空降消防員死亡的森林大火的悲劇。一個往往被忽略的細節(jié)令納德拉印象深刻：建立團隊共識，培養(yǎng)信任與信用是最緊迫的課題，死里逃生的消防隊長知道，想要逃過大火，他們需要再點一道小的火線，但是沒有人聽從他的領(lǐng)導，導致團隊其他成員付出了生命的代價。

　　納德拉上任之后，遇到和那位消防隊長相似的難題，他也必須說服團隊采取一種有違直覺的戰(zhàn)略，將重點從規(guī)模龐大的、堪稱公司收入生命線的服務(wù)器和工具業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向微不足道且?guī)缀鯖]有任何收入的云業(yè)務(wù)。

　　2018年，納德拉總結(jié)這場有驚無險的轉(zhuǎn)型時表示，云業(yè)務(wù)讓我得到一系列以后都要謹記在心的教訓，其中最重要的一條是，領(lǐng)導者必須同時看到外部機會和內(nèi)部的能力與文化，以及他們之間的所有聯(lián)系，并在這些洞察變得眾所周知之前率先反應(yīng)，搶占先機。

　　麻省理工學院斯隆商學院教授Michael A. Cusumano說，“之前的以視窗為中心的微軟遏制了創(chuàng)新，微軟實現(xiàn)了文化的轉(zhuǎn)變，“微軟再次成為一個令人興奮的公司。”完成這個轉(zhuǎn)變的訣竅，更像一種藝術(shù)，而不是科學。

　　競爭與共存

　　在一次Salesforce的年度營銷會議上，納德拉從正裝外套口袋中拿出一部iPhone手機。在近期的記憶中，沒有人見過微軟首席執(zhí)行官公開展示過蘋果的產(chǎn)品，現(xiàn)場觀眾發(fā)出驚訝聲和笑聲。

　　納德拉身后的巨幅屏幕上，出現(xiàn)了這部蘋果手機的特寫，一個閃白鏡頭后，蘋果手機的屏幕上，出現(xiàn)了一系列微軟的經(jīng)典應(yīng)用Outlook、Word、Excel、PowerPoint和Skype，這是微軟專門為iOS平臺開發(fā)的軟件，現(xiàn)場觀眾爆發(fā)出熱烈的掌聲。

　　這久違的掌聲是微軟和蘋果“相愛相殺”的發(fā)展歷史上的一個歷經(jīng)曲折但皆大歡喜的節(jié)點。上世紀七十年代，喬布斯和蓋茨等少年天才創(chuàng)造出了一整個個人電腦產(chǎn)業(yè)。70年代末，Apple II的興起，帶動了微軟的崛起，而當時為微軟奠定PC時代霸主地位的IBM PC機還并不存在。

　　在1983年在夏威夷舉辦的一次蘋果銷售大會上，蓋茨和喬布斯同臺而立。蓋茨說，1984年微軟預計將有超過半數(shù)的營銷來自為Macintosh上生產(chǎn)的軟件。而喬布斯則表示，蘋果系統(tǒng)的成功離不開微軟這樣的軟件開發(fā)者。

　　兩人的發(fā)言獲得了全場上千名蘋果銷售人員雷鳴般的掌聲，但其實表面的蜜月下，暗流涌動。微軟和蘋果的關(guān)系已經(jīng)從合作走向競爭。雖然微軟繼續(xù)為蘋果編寫程序，但是微軟越來越多的營收來自為IBM的PC機設(shè)計的操作系統(tǒng)。

　　就在蘋果員工齊聚夏威夷的當周，美國《商業(yè)周刊》推出封面文章題為《個人電腦：贏家是….IBM》(Personal Computers: And the Winner is…IBM)。這篇文章指出，IBM用了僅僅兩年時間就占據(jù)了個人電腦26%的市場份額，并預計下一年度，IBM將拿下個人電腦的半壁江山。

　　過去30多年，微軟和蘋果一直鮮明的對立，甚至持續(xù)對抗，甚至讓人們忘記了微軟從1982年開始就為Mac開發(fā)軟件。當兩家公司都經(jīng)歷了年輕氣盛的歲月，當曾經(jīng)的商業(yè)新秀變成科技巨人，他們也開始學會共存與競爭，只有和長期對手握手言和，才能解決彼此的增長困境。

　　讓每個家庭、每個辦公桌上都有一臺電腦是比爾o蓋茨和保羅o艾倫40年前為微軟確定的使命，它很好地描述了那個時代激動人心的目標。現(xiàn)今，微軟用“予力全球每一人、每一組織，成就不凡”激勵自己前行。從賦能個人，到賦能組織，微軟要在全球科技巨頭瞄準企業(yè)業(yè)務(wù)的大潮中再次勝出，還需要無數(shù)個刷新，再刷新。